案例三：

　　D团体是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，到2001年为止，已在全省先后设有五个生产厂（即五个分公司）。2001年，D团体又买下了湖北某地市的一条啤酒生产线，实施改建扩建并成立了E公司。吸取了以往收购的经验和教训（收购旧厂旧设备的同时，也要接收和安置原有职工），本次收购后，所有人事安排都由D团体自主安排，这对团体的人力资源治理层来说，压力似乎要小了很多。很快，由团体人力资源总监牵头拟出了新收购厂（E公司）的人力资源规划，从组织架购来说，此次基本上是套用了其它五个分公司以往的作法，部分设置、岗位设计、职员规模等都没有太多变化。但这一规划却遭到了以董事长为代表的董事会的质疑：一是本次收购本钱已隐含了对原厂职工的安置用度，如何从人力资源规划中将这部分本钱节省下来，这是基本条件；二是要显示E公司今后赢利及发展的特点，人力资源规划和治理是否可以有新的思路，如：人力本钱能否从一开始就保持最低。固然只有两点，但成了HR部分的一项艰巨而持久的课题。因此，结构精简，职员精干，成了E公司人力资源配置的基本要求。

　　在如何精简组织结构和职员方面，具有代表性的是现E公司治理部经理T的职位设计与任命过程，E公司的高层治理者仍实行优先从团体成员中委派的方式，T原是D团体的人力资源高级主管，在委派中，通过团体治理层和T的沟通得知，T很愿意往尝试E公司人力资源部经理这一职位，但他还是有些顾虑：一是E公司的人力资源部经理的职级和报酬比他现在职位超出不了多少；二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会等方面来说，可能还比不上在团体总部。由此看来，假如简单委派任命，还不能说是企业和T“两”厢情愿。治理层在综合考虑T的这些顾虑后，也对T的资质和能力作了全面分析，T财会本科毕业后进团体财务部工作二年后调进行政部，在行政部工作差未几三年后升迁进进人力资源部主管级职务，直到高级主管；在团体工作近十二年，并且已取得MBA学位。对T在团体近十二年来的工作成绩及表现，治理层也作了具体回顾，集中各层员工的反映，T被普通看好。T在团体的工作经历、能力层次、发展潜力也给了治理层一个启迪：将在其它分公司通行的人力资源部、行政部、财务部合并为一，由T负责。经过充分论证、对T的能力综合测评，最后确定设为治理部，由T为治理部经理。通过综合平衡其职位权责及报酬体系，T也十分满足。

　　用同样的方式，D团体针对E公司的“目标员工”“量身定作”了多个职位，并且大部分是高层治理和核心技术岗位，这一下来，公司的人力资源本钱大大低于同层次的其它分公司，并且，这样相对集中地治理各个岗位，工作流程更显得简捷高效。因此，D团体计划在二年之内在团体上下及其它分公司全部推行E公司这一机构、岗位设置模式。

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