信息治理最主要是关于天天例行运作的业务，这部分应该尽量交由机器来做。譬如人力资源部分业务中的薪资、福利、升迁等，多数是固定的，若能采用虚拟的服务中心，让所有员工自己往看，若还有不懂的部分再请教实体服务中心，这样可节省人资部分及询问员工的时间，效率自然进步。类似这种虚拟的服务中心，在IBM内比比皆是，包括HRServiceCenter、SalesServiceCenter等。虚拟中心没办法满足的，再由实体中心补充，这在不景气的时代中，可以省下可观的人力本钱。

　　除了信息外，员工治理则是关于企业整体的“力”（能力）与“气”（士气）。对企业主管而言，这是最核心的部分；对人力资源部分而言，则是除了薪资、福利等的重要业务之一。主管要将组织调配到最好，将适当的人放在适当的位置上；万一员工能力不足，则要提供教育练习的机会。此外，还要适时的激励员工，检视自己的领导风格是否合适，人力资源部分所扮演的角色，就是支持企业主管做培养“力”与“气”的事情。

　　结合员工与信息，就是所谓的智本治理（IntellectualCapitalManagement），让员工能够找到所需要的信息，透过学习的方法，提升自己的能力。

　　资源互通共享事半功倍

　　事实上，很多员工所需学习的能力，往往是前人走过的经验；若能将学习所需的知识，快速在企业内分享，便可以节省很多时间。IBM现在最大的营收来自服务事业，是要提供客户解决方案的，这些解决方案有很多内容是大同小异的，是可以重复使用的。将这些来自全球各IBM成功的解决方案做成范本，让其它人来参考，只要稍微修改，很快就能把这样有价值的知识分享给其它员工。举例来说，假如业务职员不了解“贸易聪明”是什么，只要进进系统输进关键词，就可以得到关于它的发展趋势、架构、产业生态甚至建议书等数据，透过类似的在线自我学习（self-learning），很快就能累积对贸易聪明基本的了解，至少就能与客户初步接触。

　　事实上，员工学习的目的就是为了符合下个工作的需求。根据IBM自己的调查，职场中70%的技能，不是透过正式课程学来的，通常都是和同事、主管或顾客交谈而来的。这即是是说，透过正式课程学习的方式，成效不见得最好。

　　那该如何进步员工学习的效率？

　　最重要的，就是企业要塑造出一个学习的环境与气氛，让员工可以主动透过正式或非正式的管道学习。IBM透过e化让员工的学习分为四个过程：第一个是自修、第二是与系统互动、第三是藉由同侪、第四是透过研讨会。

　　保持时时学习的状态培养更多知识工作者

　　若能把学习变成这种模式，员工自己就会愿意往学习，IBM就是用这套模式鼓励员工学习。以高阶主管的培训为例，每个主管可以从内部系统找到自修的课程数据，这些数据可以直接下载或传送到自己的电子信箱里，自己安排学习进度。接着系统会有一些仿真情境，针对主管本身的治理风格、技巧，对他的上司与下属发出一份问卷以便收集资料。收到匿名的回函后，系统会整理出主管需要特别加强的部分，进而安排课程。这就是与系统互动学习。

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