袁铁一：假如是一个骨干气力的团队走了，会直接导致核心的流失，客户群的流失，还有公司里士气涣散。

　　吕峰：团队流失时，不仅影响组织士气，还会影响组织形象、组织的信用、企业的财务和金融等多个方面。

　　经济观察报：那么，当这类事情发生的时候，如何将影响降至最低？

　　袁铁一：微软在以前高群耀离职的时候做得不是特别好，但是当唐骏走的时候，微软应对得很好，这样唐骏出往之后可能就不会再写书了。不管是非在谁，对于企业来讲，应该善待离职的人，即使他的决定是错的。和即将离职的人做一个很好的沟通，让他走的时候比较有面子，他也许对以前的企业有积怨，但通过这种办法可以把积怨程度降得更低一些。另外，这些关键员工走的时候，我们要与关键的客户群或者公司的技术骨干进行一个很彻底的、面对面的沟通，把公司目前面临的困难或者状况说一说。还有就是事实要公然，不要遮掩，要对现有团队有一个交代，免得他们猜忌，越猜，这种事情影响力越大。

　　吕峰：有人离开的时候，老板一定要沉住气啊，在这种突发事件眼前，是不能做迅速决策的。迅速决策，往往都是失误决策。这是我的个人观点。中国有三个字叫“推”、“拉”、“拖”，这符合太极原理，这个时候迅速的变革不可取，硬碰硬是会被摧毁的，你得沉住气，一两个月没有总经理会怎么样啊？可以由董事长代行总经理职责。在这个过程中间，很多利益团体会跳出来，你得认真往辨别，别着急，要看看清楚再决定。这个时候更高层的领导要很强势的。

　　经济观察报：在这种危机发生之前有没有防范的办法？

　　吕峰：你看外边晴朗的天，我说马上下冰雹、下雨你信吗？任何事情都会有先兆的。团队跳槽也有先兆。比如说跳槽团队里的领导者，他会越来越嚣张，从言谈举止你能判定出来，从他们频繁密切的活动你也能看出来。我想每一个领导者都是很聪明的，他都是会往做一些事情，避免树敌，瓦解离心团队，或做好备份。一般在大的公司里面，都会有人才梯队建设制度，未雨绸缪做好人才储备就不至于让公司陷于被动境地。

　　还有一个比较好的方法就是董事长可以增加自身品牌的价值，或者企业品牌的价值。中国的媒体总是在说，要塑造职业经理人、企业家的品牌，但是现在需要夸大的是塑造组织的品牌，就拿北大来说，即使北大的教授都走了，北大一定没事，由于北大的品牌不是属于某个个体的。

　　袁铁一：一个企业里应该有人力资源风险治理的体系，包括几个部分，首先就是为员工进行职业生涯规划。一个人在一个企业中做的时间比较长，企业和个人的工作、生活会结合得紧密一些，所以就涉及到一个题目，他3年、5年后的未来，企业是不是很清楚地告诉他了；第二，对于企业来讲，任何职位都应该有个继任计划。摩托罗拉、IBM、HP都有类似制度，假如一个人要被提升，他必须培养出一个人可以坐到自己现在这个位置上往，假如没有这个人，他就没法被提升，所以，每个治理者就会很刻意地往培养下面的人。自然而然的，假如他走了，跳槽也好，升迁也好，对企业的风险就会降低；第三，企业要有一个长远的规划，要结合这个规划分析目前的治理团队，由此猜测企业未来可能要面临的题目并提前寻求解决方案。

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