走过了六年，运营广度延升，并取得一定效益和发展；

　　通过自营产品精研了一个行业，并真正深进到招商渠道、营业终端；

　　以往一些客户对我们有不错的认同，希看我们提供更多服务；

　　公司领导具有良好市场能力，同时有了经营变革的良好意愿……

　　再看大市场

　　本省市场呼唤一家本土的具有实操性、执行性的营销策划机构；

　　目前本地为数未几的一些定位于营销策划、商务咨询的公司，对我方并不构成强烈竞争上风；

　　北京、上海的营销策划、治理咨询类公司已经在本省企业界攻城略地，并和本地广告传播类公司连连合作，已是颇见成效。

　　三、本人的执行建议

　　先从人力资源说起

　　1）公然招聘，在核心人才上补充专业的新鲜血液

　　首先在核心职位物色合适人选，我们需求的是真正意义上的人才，否则仅仅是普通新员工的招募，无非是换汤不换药。目前公司由熟人推荐的太多，建议日后以公然招聘的为主，公然招聘的不应低于公司总人数的60%。

　　2）建议实行项目分组制，避免混水摸鱼

　　以项目为核心，按市场、销售、策划、设计等分工，共同负责2-3个项目；以此模式可设立项目二组、项目三组……公平竞争，分出优劣。

　　另一种形式即为：分出营销二部、策划二部，避免“大杂烩”带来专业有限、人品有限、相互推委、混水摸鱼现象。

　　若继续按目前大杂烩体制，战线略有拉长，一着不慎，只能是一溃俱败！

　　3）建议引进专门的运营治理职员

　　治理的实质决不限于行政部的几纸公文、或老总的几句话；引进专门的运营治理职员，一方面是希看革新公司的诸多弊端，另一方面，是对各个项目组（或各个营销部、策划部）从外围客观监控、考评。

　　4）整风运动，重在执行力

　　往年年底总结大会，总经理即说过了“整风”，而今如何呢？如今，若有整风，即不必谈“全面”、亦不必急于言“彻底”，首先在于有效向前执行。

　　另外，还要补充一点：整风需老板以身作则。

　　硬件层面建议

　　搬迁新的办公环境，公司已是提上了日程，建议首要考虑甲级写字楼；但因公司需求的办公面积较大，为适当控制本钱，亦可物色配套设施过硬，已形成办公气氛的商住楼，但地点不应偏离本地中心商务区。

　　目前一些新客户到现有办公地点来，总要问“你们到底做什么？”，然后我们拿着自己的册子和客户谈；对于新环境包装，我们希看达到的标准是：无须我们多言更多，仅仅是从环境和其中浸润的文化，客户已经能感受到我们的定位、差异化、以及能为企业带来的合作效益……

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