奖励分配的第一标准是公平，这首先就需要一个完善的考核体系。对于一个全国性企业，不同区域、不同发展阶段的分公司，如何考核又如何奖励才能做到公平？一概均匀，往往会抹煞竞争；夸大差异，又轻易造成不满情绪。本文通过一个案例来启迪区域考核与奖励的操纵方式。

　　项目背景

　　香江团体坐落在中国的南大门。经过多年的历练，香江团体在房地产行业独树一帜，成为屹立于华夏大地的一颗蓝筹之星。上个世纪90年代，香江团体成功上市。拥有了资本平台，香江的发展如飞奔的列车一路狂奔。在各种行业类评选中，香江团体都名列前茅，成为房地产行业的领军企业。

　　与中国的城市化进程同步，香江团体正逐渐将战线由北京、上海、广州等上风城市扩展到土地本钱低、市场需求大的二线中等城市。伴随着规模的扩大，香江团体的分公司如雨后春笋遍地开花。就在业绩与日俱增的时候，香江团体也面临着地区分公司考核与奖励分配上存在的“公平”题目。对于不同区域、不同发展阶段的分公司，考核与奖励体系如何建立，一直困惑着企业的高层团队。治理层敏锐看到了企业存在的危机，毅然决然的选择了“治理咨询”这个“外脑”给企业诊断治病。新华信多年来的房地产咨询经验，成为两家企业走到一起的关键。

　　企业诊断

　　经过短暂的接触，顾问团进驻香江团体，并通过访谈、问卷调查、资料查阅等方式获得了企业的治理信息资料。经过两周的工作，顾问们了解到，香江团体固然在治理方面表现出高素质人力资源、治理规范化程度高、良好的社会声誉、员工凝聚力较高等上风，但在地区分公司的考核和薪酬激励方面，却存在着四个非常明显的题目：

　　1、员工考核体系不能适应公司发展的需要

　　香江团体目前的考核方式分为：年度考核、日常考核和试用考核及不定期考核，考核方法上采用谈话和表格打分的方式进行，考核内容没有从公司战略角度考虑，考核指标不能体现职位特征，软性指标多，硬性指标少，人为因素较大，轻易流于形式。考核结果固然作为员工提升、提薪、奖励等的依据，但并没有明确的规定，员工不了解考核结果和个人利益的直接关系。

　　2、地区公司考核体系缺乏战略导向性

　　公司目前的考核体系中，对于地区公司没有一套系统的考核机制，只是对地区公司领导班子进行定期的个人考核。总部对于地区公司的经营业绩没有一套客观的评价体系，只是简单的对财务指标进行评价，没有从公司整体发展战略角度进行考核，没有从各地区公司不同的现状进行考核，考核没有体现可持续性发展，轻易产生短期行为。

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