3、薪酬治理体系不能适应公司发展的需要

　　公司目前的薪酬结构是“基薪 奖金 岗位补贴 福利”。薪酬结构中，大部分是固定薪金，浮动薪金所占比例很低，而且没有和考核结果挂钩，因此，薪酬对员工激励作用非常有限。公司目前的薪酬标准不透明，薪酬等级标准与实际薪酬分离，员工不了解薪酬的标准，会产生猜疑心理，也会影响员工士气。

　　4、薪酬满足度较低

　　由于历史原因，员工进进香江团体的渠道不同，产生了同级员工薪酬差距很大的现象，没有按照职位价值确定职位薪金标准，而且目前的薪酬保密制度很难真正屏蔽个人薪酬信息。与同行业其他企业相比，公司高层治理职员和中层职员的薪酬水平在同业中处于中等偏低水平，没有很强的竞争力，不能适应市场的变化，这也是部分员工离职的原因之一。

　　解决方案

　　缺少战略指导、忽视区域特点，直接影响了业绩考核与薪酬激励办法。顾问团队充分了解香江团体背景，并结合房地产行业特点，针对区域特点制定了多元的考核体系与薪酬奖励机制。

　　1、制定考核体系

　　香江团体传统的绩效考核方法偏重于财务指标，这种方法有以下不足：一方面它可能造成下属单位一味追求财务指标的进步，而忽视了非财务指标对公司的发展特别是对公司长期发展的重要性；另一方面财务指标是一种滞后指标，不利于公司事前控制。由于财务指标的进步很大程度上是建立在非财务指标进步的基础上的，或者说非财务指标的进步是财务指标进步的条件和动力，公司从非财务指标的进步进手，公司的治理水平得到切实进步，公司的业绩评价的目标才能得到真实体现。

　　针对偏重于财务指标的考核体系存在的题目，顾问团队采用了国际公司通用的平衡计分卡方法，该方法继续了传统财务指标的上风，并补充了市场、内部治理、创新成长三个方面的非财务指标，从而对公司的业绩评价更加全面和具体，并从根本上大大进步公司的竞争能力。如表1所示。

　　香江团体地区公司考核指标

　　针对房地产行业内项目制的特点，顾问为团队设计了年度考核与项目考核两种考核方法。前者具有考核持续稳定、兼顾不同地区公司差异的上风；后者体现了房地产行业的项目特点，有利于避免短期行为。

　　在年度考核上，根据香江团体各地区公司所处的发展阶段不同的实际情况和房地产行业的特点，顾问将各地区公司分为进进阶段、开拓阶段、成熟阶段，并制定了相应的考核标准。对于进进阶段的公司，考核指标更偏向于企业的创新成长；而当企业进进开拓和成熟阶段后，财务方面的考核则更为重要。如表2所示。在项目考核上，由于各地区公司每个地产项目的周期过程特征基本相似，因此每个项目的考核标准是相同的。

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