于是酒店行业性的人力资源“怪圈”就形成循环了。在这种无奈的现实中，已成惊弓之鸟的酒店治理层，更不愿意花钱、花时间、花精力来培养自己的人才，“挖”人才、“跳槽”就成为了酒店人力资源治理中一项频繁发生的活动。著名的经济学家范恒山博士曾向企业界呼吁：“用好、留好你现有的人才，比什么都重要。”

　　从酒店业的行业特点考虑，其人力资源治理宜采取投资型与参与型相结合的战略。对于主管以上治理职员、业务骨干、熟练技工等应视为组织的一项战略资产，采取累积型和投资型战略，以终身雇佣为原则，注重人才的培训，为其提供充分的发展空间，培养员工对酒店的忠诚感，形成企业与员工的“命运共同体”。对于一线基层员工则采取协助型和参与型战略，正确地熟悉人、使用人、培训人、爱护人、激励人、凝聚人，鼓励员工参与治理，增强员工的回属感，在组织内建立起一种以顾客为导向的企业文化。

　　就整个行业来说，很多酒店治理职员以为：一方面，饭店要大胆改革传统的饭店人力资源治理体系和观念，借助市场，引进竞争机制和科学评估机制，保持适度、良性的活动和正常的淘汰，以此不断优化职员结构，进步员工整体素质。另一方面，以动态治理制订应对职员频繁活动的措施和办法，不至于因职员过度活动而影响正常经营。

　　锦江之星江苏地区总经理李志平以为，中国酒店业的现状将导致单体酒店由于不注重人力资源治理而出现经营困境，终极加速行业重组。

　　何建民教授分析，中国的酒店之所以不能形成一套行之有效的治理模式，首先在于酒店目标的多元性，即不以盈利为主要目标。很多内资酒店隶属于某一国家部委或国有单位，大量非贸易性目标限制了酒店的自我更新能力。

　　“必须将大量非市场化操纵的酒店淘汰出局，进行行业内的规模整合是当务之急！”何建民建议说。对于内地众多打着“大厦、广场、中心”等称谓，实际进行酒店经营业务、装修水平达到星级宾馆标准的项目，专家建议应尽快集合到大团体旗下，进行同一的品牌治理。

　　外资对自主知识产权和人力资源的培育和重视是形成一套优秀治理模式的核心因素，何建民特别夸大，“我们应该充分熟悉到人力资本和无形资产的价值。”他指出，目前内资酒店在夸大制约发展的因素时，总是在夸大缺乏资金，夸大酒店业高投进、回收慢的特性。事实表明，高薪聘请国外专业职员进行治理、巨资引进国外先进治理经验的中方进行的都是资金大投进的行为，而外资通常是依靠治理在中国市场上大玩“四两拨千斤”的游戏。

　　“我们真正的题目不是缺乏资金，而是缺乏对培育人力资本和无形资产的应有重视。”何建民指出。

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