其次，要熟悉到还有比金钱更有力的激励因素。对于施乐（Xerox）在全世界的25,000名一线服务技师来说，对汇集维修技巧的尤里卡数据库有所贡献是被认可为思想领袖的机会。让施乐遍布世界的服务代表知道是你为某个困难找到了解决方法，就是你的最大激励。

　　在施乐，他们证实知识守旧不再是权力，而分享知识的声誉变成了气力。

　　原因二：知识无价值

　　“我感觉人们倾向于低估生活经验，书本知识被捧得过高，对于未受过正规教育的人来说，很难让他们相信他们能以一种完全不同的方式贡献价值。”

　　每个组织中都存在着“小团体文化”。尽管有公司的整体文化，经理和小组领导还是会在他们的小组或部分内营造一种协作氛围。这些领导人当中的佼佼者通过花费必要的时间和精力，使员工感到分享知识是安全的，是有价值的。在鼓励员工分享错误及其教训时，这些领导者夸大员工的优点。他们设置清楚的工作目标并且明确个人角色。他们帮助员工熟悉到他们每个人对于团队的意义。他们开诚布公。他们讲述团队成功和个人挑战的故事。最重要的，他们鼓励和尊重每个人的贡献。

　　原因三：相互不信任

　　“我不熟悉团队的其他成员，所以我不信任他们。”

　　一个协作的文化必须建立在信任的基础上。然而经常发生的情况是，由于急于开始新项目，我们把几组职员聚在一起，然后告诉他们“开始干吧”。这种方式证实不太有效率，由于这个团队没有时间往发现相互之间的优点和缺点，也没有对项目形成共同的熟悉和理解。另外，在整个企业内建立牢固的关系也离不开相互信任，而快速的职员更替、大量解雇和提早退休使其变得极为困难。

　　甚至，要鼓励员工向一个电子数据库贡献信息，很大程度上也依靠于使用这个系统的成员之间的关系。假如大家不相信其他人的信息，或者不相信其他人会做出同等的贡献，这一系统就不可能有效运作。科技会有助于知识分享，但只有信任才能使实在现。

　　员工之间不太熟悉时，很自然地就不愿分享信息，所以一开始就要为员工创造机会，让他们在正式和非正式的场合会面并互动。不要催促他们。给他们时间往发展关系，往评估相互间的可信度，往充分了解各自的优点和缺点以达到积极的适应。在项目的开头花些时间来建设这种“社会资本”，会进步团队以后的工作效率。

　　信任是脆弱的。人们用一些小小的冒险做摸索，等到这些信任行为得到了确认与回报，信任就会增长，并随着时间慢慢建立。而且，除非信任已积累到一定程度，否则是很轻易在一夜之间被摧毁的。令人欣慰的是，信任一旦深进人心就会变成一种气力，能够激发团队成员，开释创造性贡献，并使得团队工作既有效率又有乐趣。

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