企业实施绩效治理，首先明确方向与目标（定义企业价值），然后通过目标分解和员工考核等治理工作实现目标。这说起来简单，而在绩效治理实践中存在着很多题目。那么，实施绩效治理必须加以重视哪些题目？有什么经验和教训可资鉴戒？每个企业所处行业、发展阶段、治理基础、执行能力等各有差异，但在绩效治理方面还是有一些共性的题目，希看通过探讨对企业高层有所启发和鉴戒。

　　一、绩效治理实施：题目与思考

　　＊在绩效治理导进初期高层参与程度不够

　　一些企业在实施绩效治理时，高层往往以为方向和目标、策略和方法确定之后，只需交给中层和基层职员往执行、执行到位，高层的角色则是监控执行的过程、评价执行的结果。

　　但是，企业中层治理思路的转变和执行能力的提升，需要一个不短的过程。实践证实，顺利导进绩效治理的企业，高层在初期必须参与绩效治理的执行过程，如主持目标设定与分解、监控中层执行员工考核制度、落实绩效赏罚等。在员工行为习惯的变化、业绩文化的建立、组织绩效目标的达成等方面，高层发挥着不可替换的作用。因而，在推行绩效治理之初，高层领导需要评估本企业的治理基础，若中层的治理意识、理解力和执行力不足以支撑绩效治理有效实施，就需要高层率先垂范、身先士卒。高层领导需要把握好“收”与“放”的“度”，只有当中层的观念和能力得心应手时，高层领导才可以逐步淡化“足球队长”和“足球明星”的角色，安心做好“裁判员”和“教练”。

　　＊过于追求有形结果，忽视无形结果和基础

　　绩效文化的价值观之一是“结果导向”。一些企业高层领导推行绩效治理的过程中，时常会产生怀疑和摇摆，由于总觉得所看到的结果没有预期的好。

　　有形结果（比如财务目标）直观、可衡量，也是股东评价经营班子的标准。高层领导面对经营业绩的巨大压力，往往更关注绩效治理的执行效果。实在，无形的结果价值不菲，平衡记分卡的思想与实践值得深思。而且有形结果的取得，是建立在无形的基础之上，如架构流程、人才队伍、激励机制、文化氛围等等，这些因素整合成为“组织能力”。若意识到位、运用得当，绩效治理能持续提升企业的组织能力，而决不仅仅能带来有形的业绩。为此，第一，要正确熟悉绩效治理的作用和价值，既不要给予过高的期看，也不要将目光局限于有形的结果。第二，定义绩效价值和结果时，既应包括财务等有形结果，也包括能力提升等无形结果。第三，在绩效治理实施前期，重点在于转变观念、理解思路和强化导向，而不是过于关注定量结果。

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