＊未捉住主要矛盾，陷进全面化精细化误区

　　在实施绩效治理时，不少企业高层慨叹本来已经分身乏术，又增加了这么多工作：设定业绩目标，参与业绩考核，确定考核结果，建设业绩文化……

　　绩效治理是一项系统工程，“目标/计划、实施/辅导、评估/考核、改进/提升”四个环节环环相扣，每一环既是上一环的结果，又是下一环的基础，每一环执行不到位，就会对终极结果产生影响。但是，四个环节中存在的题目，未必要放在同一时空内予以解决。若忽视治理基础而责备求细，就会导致企业高层陷进疲于应付的窘境。绩效治理从粗放到精细不是一挥而就的事情，高层领导心态不能急。假如期看面面俱到，期看PDCA四个环节同时突飞猛进，结果可能面面难到。阿基米德讲“给我一个支点，我能撬动整个地球”，企业高层需要找到撬动绩效治理的切进点，断断不可“眉毛胡子一把抓”。

　　结合实际操纵，给高层领导提几点建议。其一，应将留意力聚焦于组织绩效和业绩治理，在组织（企业、业务单元、团队）业绩目标的设定及评价上倾注更多精力。其二，应用“靶心原则”，分析企业面临的环境、竞争和经营治理的要点，定位2－3个重点突破的关键题目，据此选择关键绩效指标（KPI）。其三，初期重点关注Plan、Check环节，明确目标和结果要求，强化对考核程序的严格执行，以此推动中层进步治理意识和执行能力，逐步引导中层关注Do、Action环节。

　　二、绩效治理实施：启发与鉴戒

　　分析那些顺利导进和有序推行绩效治理的企业，总结以下几点：

　　＊“价值为本”，高层领导需要强化公司层面的核心价值

　　高层领导要决策什么是企业整体层面的核心价值，即确定企业的关键绩效指标（KPI）。而目标分解和传递的过程，即业务单元、部分和员工制定各自目标和关键任务的过程，实在质就是高层领导持续强化核心价值、明确各层面对核心价值的贡献的过程。高层领导的重要任务之一，就是不断地申明什么是公司的核心价值，使核心价值成为所有人关注的焦点。

　　＊“提纲挈领”，发挥中层的作用，以组织绩效为关注重点

　　实施绩效治理，从人的角度，高层领导应关注中层的培养，充分发挥中层承上启下的作用；重视中层执行能力的进步，以此带动基层员工态度和行为的转变。从事的角度，高层领导应重点关注组织绩效，指导和推动中层承担起员工绩效治理的责任。

　　＊善于“借事造势”，借助关键事件阐明企业核心价值理念

　　绩效治理实质上是对企业旧有文化和员工行为方式的冲击，也可理解为一种治理上的变革。这既要求将软的价值导向体现在硬的激励与约束机制中，又要求高层领导充分发挥其不可替换的影响力，捉住符合或违反绩效治理制度的典型事件、事实和行为，大张旗鼓地宣传核心价值和业绩理念，就“事”论“是”，不断强化对职员态度和行为的影响。

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