关于危机的定义，美国学者罗森豪尔特以为，危机是指“对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不确定性极高的情况下必须对其作出关键决策的事件”。一般而言，危机有如下几个显著的特征：首先其显然威胁到了现存的秩序，包括政治秩序、社会秩序、经济秩序；其次其要求做出迅速的反应和应对，危机具有突发性，给决策者留出选择的时间很少，要求你在很短的时间里做出判定，做出选择，做出应对的策略；再者具有不确定性，怎么来的、将会怎么发展，走势如何，这些情况都很难判定。

　　回顾２００３年春光明媚的北京，一场突如其来的灾难——ＳＡＲＳ给社会、经济、生产、生活带来极大的动荡，其波及面之广和持续周期之长，近年罕见。很多企业的经营、治理、销售等很多工作都受到很大的冲击，有的企业因此而一蹶不振，有企业却在“非典”期间采用“非典型”治理方式和经营方式，取得了突破和成功。本文即以“非典”为例探讨关于特殊时期的治理经验。

　　在“非典”期间，当危机发生时候，有的企业茫然无所适从，消极被动、听天由命；有的企业竭尽所能，主动出击，采取种种措施很快扭转了劣势；还有的企业面临危机，巧打妙战，在非常时期重点追求社会效益，结果提升了企业形象，为企业日后的发展打下了良好的基础。通过“非典”的洗礼，企业领导者应该重视危机治理，居安思危，在平时必须做好预防危机的工作。作为人力资源治理工作者，应根据实际情况及时制定出应付危机的治理制度。

　　第一、在危机到来时应把员工的健康放在第一位。

　　现在很多企业口头上都提倡“以人为本”，那么在“非典”这一关键时期，如何以实际行动往体现这种理念，就需要企业认真思考了。在这段特殊时期如何调整员工的情绪，怎样安排更公道的作息制度，实行不同于平常的治理和经营措施等等，都需要人力资源经理重新设计治理模式。“对于我们企业来说，最有价值的就是人”，假如这个观点得到人力资源治理职员普遍认同的话，那么诸如给员工发口罩、发药，对公司的内部空间进行消毒，以及制定一些特殊规定，如取消所有出差任务、避免会议、让员工回家轮岗、备班、家庭办公等，这些措施和方法的广泛应用正符合了我们把“人”及其“健康”放到首位的“以人为本”的基点。而此时期的裁员、减薪等政策就显得分歧情理、分歧时宜。只有这样才能赢得员工与企业患难与共、上下一心的局面。

　　第二、打开思路，启动多样化的工作形式。

　　在“非典”期间，很多企业和员工相应采取了很多“非典型的治理与工作方式”，比如远程登陆网络办公、电话营销、网络培训、电话会议等等。这无疑对人力资源治理工作提出了新的要求和挑战。这种情况下，如何打破以前的考勤治理、如何公道评估员工异地办公的绩效都成为人力资源后ＳＡＲＳ时期需要研究的题目。并且通过特殊时期的特殊办公方式，能为人力资源治理的很多工作提供有益的数据和支持。比如通过对公司内轮岗和异地办公情况的调查分析，能间接得出某些部分和岗位的相对冗员情况，为后期的员工结构调整提供依据。通过调查分析，能得出哪些部分和岗位适合异地、远程办公模式。这样就可以降低人力办公本钱，进步工作效率，为公司日后公道制定相关决策提供数据和依据。这些都是危机治理的重要内容。

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