绩效治理就像一个怪圈，一方面被描绘成治理者的圣经，被热情地宣扬和提倡，一方面又被治理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效治理都还没有跳出这个怪圈，仍然徘徊其中，没有改进的迹象。

　　那么，绩效治理的核心题目出在哪里？其根本的解决之道又在何处？

　　核心题目在哪里

　　业界普遍共叫的观点以为绩效治理的症结在于沟通，缺乏沟通，沟通不畅，走过场，形式主义，表面文章。熟悉绩效治理的人都知道，绩效沟通是个困难，经理和员工都比较回避这一过程。对经理来说，这一过程简直就是危情时刻，痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，由于这会给自己带来麻烦。

　　据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令治理者头疼的题目就是与员工沟通绩效考核的结果。所谓上有政策，下有对策，当治理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，他们采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进往，把员工签好字的绩效考核表拿回往，交给人事部存档，就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。

　　有的治理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把“办公室”挪到了洗手间。这也许是真实的故事，也许是有人独撰的传奇，亦或仅仅只是一个笑谈。但它的确反映了治理者在面对绩效考核时的心态，就是治理者面对绩效考核的时候比较憷头，比较不愿意与员工沟通绩效题目，总想方想法回避这个过程，总希看能够一笔带过，最好不要有这个程序，假如没有绩效考核最好。

　　这既是美国企业绩效治理中存在的题目，也是中国企业目前绩效治理中存在的最大的题目，是普遍存在的共性题目，是绩效治理题目的核心所在。

　　题目的解决之道——对话

　　绩效治理的思想告诉我们：它是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学治理所提倡的P-D-C-A原则，可以不断得到改善和发展，帮助企业提升治理水平，实现远景规划和目标任务。

　　从绩效治理的流程上看，绩效沟通是串联整个绩效治理过程的重要环节，它贯串于整个过程的始终，在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用，离开了沟通，经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效治理的进程，降低绩效治理体系效用的发挥。

　　也就是说，绩效治理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效治理的进程，决定了绩效治理是朝良性还是恶性方向发展。没有了沟通与对话，绩效治理就不能称其为绩效治理，也不能到达其本应该达到的效果，必将沦为“鸡肋”的下场。

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