从定位上看，绩效治理在公司的治理体系中处于战略治理的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务，假如说公司的战略规划是一座金山，绩效治理就是挖隐士，帮助企业挖出前进途中的金山，它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。

　　公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始，经理必须首先和员工共同分享公司的目标，用分解鱼骨图的方式把公司的目标分解，先分解到部分，再分解到员工。这里又出现一个题目，分解公司目标的依据是什么，是不是数数人数均匀分配？当然不是。就象盖高楼大厦一样，绩效治理同样需要奠基，要打好基础。没有前期的基础预备，绩效治理也会象空中楼阁一样摇摇欲坠。从人力资源治理的角度出发，职位说明书是绩效治理的基础。一切的绩效治理活动都应从职位说明书出发，牢牢围绕职位说明书展开、完善和发展。

　　经理和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标治理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标治理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定罗列很多，我们所要治理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标（KPI）。

　　确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：

　　1.员工本年度的主要职责是什么？

　　2.员工为什么要从事他做的那份工作？

　　3.员工完成任务时有哪些权力？

　　4.哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？

　　5.员工工作的好坏对部分和公司有什么影响？

　　6.假如一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。

　　7.经理如何判定员工是否取得了成功？

　　8.经理如何才能帮助员工完成他的工作？

　　9.员工是否需要学习新技能以确保完成任务？

　　10.员工和经理在年中就工作任务题目如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现题目？

　　目标应符合SMART原则：即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）等五项标准。特别要留意的，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标治理卡里，由于那只能给经理带来更多的麻烦，陷进无法自圆其说的尴尬境地。还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作。每个部分都是一个具体的绩效治理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权对与下属就目标达成共叫并进行考核。就是说，绩效治理应符合提倡什么考核什么的治理哲学。

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