很多企业的绩效治理从一开始就没有沟通，普遍的做法是先做考核表，在某一时刻（一般在年底）人力资源部将考核表发给直线经理，直线经理按考核表的要求填写，然后人力资源部收回存档，然后是下一次考核，或者是半年，或者是一年。由于模式或体制的原因，企业的绩效治理多是经理对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇。也正由于如此，决定了经理不可能做好绩效沟通。假如非做不可的话，至多也只是一个形式，蜻蜓点水式，要么不切正题，要么打马虎眼，应付了事。之所以出现这样的题目，既有观念的题目，也有方法的题目，我想更多的还是方法的题目。很多工作没有做好并非经理和员工的错误，流程性东西的限制性作用远远超出人们的想象，假如没有一个完善的流程，没有一套正确的运作方法，绩效治理注定要回于失败。

　　要想做好绩效治理，就必须首先从方法上解决题目，用科学的方法和手段使绩效治理被经理熟悉、喜欢和使用，解除存于经理心中的障碍。使经理愿意按绩效治理的思想往治理员工的绩效，往辅导员工的绩效成长，愿意和员工沟通绩效，愿意帮助员工进步绩效水平，提升绩效能力，帮助工成为自己的绩效治理专家。所以，为了使绩效治理在正常的轨道上正常运行，真正发挥其综合效应，企业必须把经理与员工之间的对话作为绩效治理的重中之重加以研究和发展，使绩效治理成为经理和员工的对话与互动，使题目在经理和员工的对话沟通中逐步得到澄清和解决，使绩效治理这座圣杯在经理和员工的互动中奕奕生辉！

　　要做好绩效治理，就必须做好经理与员工之间的绩效对话，让绩效对话成为经理的习惯，用对话解决题目，使绩效治理落到实处。

　　对话：“3 1”对话解决方案

　　依据绩效治理的思想，我们把绩效对话过程回结为“3 1”运作模式。所谓“3 1”对话模式，即把绩效治理体系设计成业绩目标对话、业绩辅导对话和业绩评价对话三步走的对话过程，外加一个控制环节，即记录员工的绩效，做绩效文档。这实在也是绩效治理的流程体系的重要组成部分，从目标的设定到业绩辅导到绩效文档记录再到绩效评价一个完整的运作体系。假如要使你的绩效治理体系真正成为优秀的体系，这四个方面缺一不可。绩效治理是分三步走的对话过程，这也是摩托罗拉绩效治理体系的首要原则。

　　为使绩效治理体系科学有效，我们必须加强对“3 1”对话模式的研究和发展，使绩效治理体系在可控范围内实现三步对话。

　　第一步，对话绩效目标

　　实践表明，“目标 沟通”的绩效治理方式最为有效和实用。任何的绩效治理体系假如离开了绩效目标，将必然再回到暗箱操纵的绩效考核模式，重走老路。只有目标确立了，经理才更清楚怎么往进行有效治理，员工才更明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致。只有目标一定的条件下才能保证未来的绩效评估的公然、公平和公正。

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