绩效考核作为人力资源治理的工具和方法，其对于企业治理的重要性已为广大的治理者所认同，相当一批企业在这方面投进了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，题目何在？

　　在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的就是企业领导人的无奈和抱怨。花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁，或在实际运作中举步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷；民营老板在走马灯似的换掉几任HR经理后，却转而责备员工素质不高；国有企业老总责备制度，责备上级领导授权不够。从传统的“德勤绩才”考核到目标治理、平衡记分卡的应用，“药方”开了无数，可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢？企业的领导人对此百思不得其解！

　　根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现我国企业在绩效考核方面普遍存在以下几方面的现象：

　　一、本末颠倒

　　现在，有很多企业一味夸大要引进世界先进的考核手段，但在领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒。绩效考核的终极目的是为了什么？很多企业的领导者对此都没有清楚的熟悉。就如一夜之间，国内的很多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍然是单纯的人事工作一样。绩效考核的目的何在？

　　绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等治理手段促进绩效的进步。研究发现，恰正是由于我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源治理中真正有效的是绩效治理，而不是很多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效治理中的一个重要环节，绩效治理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了题目，都会影响到企业的终极绩效水平。

　　因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业进步绩效水平的，在对最后结果考核之前，我们要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，企业的领导者要对员工工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级领导要与员工共同进行绩效面谈，分析原因、找出差距，进行绩效改进。经过这样的一个闭环绩效治理流程，企业的绩效水平才会得到提升。

　　二、条件条件不足

　　抛开企业的其他治理系统，单就人力资源系统而言，各子系统是互相联系，互为依托的。工作分析是人力资源工作开展的基础。企业应切实公道地根据公司战略确定组织结构，对组织中每个岗位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制具体的岗位说明书，并且进一步确定公司的薪酬策略、薪资结构、招聘与培训计划等。各岗位职责分工清楚，是绩效考核展开的条件条件。

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