另外，在绩效考核之前，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通。在这一过程中，非常夸大主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监视和指导，而不是像很多企业的治理者那样，一旦计划制定完就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。事实上，假如没有这个阶段的展垫，任何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。在这一阶段，上一级治理者与员工要开诚布公地沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点要能够及时交换意见，这样不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间融洽关系，有利于员工接受终极的绩效评价结果。在这一阶段不进行充分地沟通和交流，上级不指导下级，是导致很多企业绩效治理工作陷进困境的最主要原因之一。在这一阶段，治理职员还要留意收集、观察以及记录员工的业绩表现，既包括好的表现，也包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行赏罚甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。

　　三、过程出现题目

　　绩效考核过程中轻易出现的题目可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。

　　1、与考核标准有关的题目。

　　首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。

　　其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。很多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部分考核内容差别不大，针对性不强，这很大程度地影响了考核结果的客观性、真实性和正确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免地造成考核者判定的主观随意性，在一定程度上失往了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。

　　实际上，绩效考核是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效考核这盘棋上也不能千篇一律。绩效考核与企业的整体现状、人力资源治理的其他系统有着千丝万缕的联系，而各系统间又必须“兼容”，彼此尽不能孤立看待，否则就会“死机”。凭空设计一套考核方案，对尽大多数的HR顾问来讲都是易如反掌，但若要设计出一套适合企业发展的、能挖掘出企业绩效潜力的考核方案，却决非做一个访谈，看几份资料就能解决的。企业的绩效考核，与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、员工提升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节是无法割裂开来的，企业要调整，就必须是全方位的，否则，无法真正收到实效。生搬硬套，就是很多考核手段在别家效果显著，在自家无法存活的根本原因。

营销广告策划网(www.ideatop.net)