你需要做什么事情才能让员工满足呢？对员工满足度来说，真正重要的是什么呢？我相信，每个企业都会有些不同，但有一些方面应该是相同的：

　　你对员工的态度

　　治理者对员工的态度，决定了员工对顾客的态度。我过往有一个客户，老总是一个很霸道的人。用他手下的人讲：他假如不批评你，就是在表扬你了。你可以想像，他的员工对客户的态度会是怎么样（尽管他要求员工对客户态度要友善）。凯悦酒店的老总理解这一点，因此他们的口号是：“我们希看我们的员工对待顾客能像我们对待他们一样。”他们会这样做的！

　　万科的治理层也十分了解这一点，万科人甚至以为其19年来持续的成功首要因素来自其治理层“尊重人”：

　　●用同等尊重人：每一位员工在人格上同等：

　　●用理解尊重人：换位思考；

　　●用信任尊重人：授权 绩效治理；

　　●用发展空间尊重人：

　　●用严格的要求尊重人；

　　●用宽容尊重人。

　　万科有关客户的价值观：我们1%的失误就是客户100%的损失。在涉及到员工时，就被改为了：治理职员面对员工时，1%的忽视就是100%的不尊重。

　　你给员工的权力

　　服务职员在第一线，假如没有一定的独立处理题目的权力，是不可能有让客户满足的服务的。假设你是客户，你提出的每一项要求，服务职员的答复都是“我必须请示一下”，你会满足吗？尽对不会。你的员工也不会满足的。因此，尽管我们中国很多老总还没有学会授权，还不敢授权，我也在此大声呼吁，治理者必须更大程度地放权！

　　我以为：万科找到了让员工满足的钥匙（尽管其员工满足率还不是最好，在2001年时仅为72%），而这把钥匙就是“尊重”。回过头来，再看一些“无敌服务公司”的说法也都是围绕着尊重进行的：

　　丽嘉·卡尔顿，也许是世界上服务做得最好的公司，它用这样的话来显示其对员工的尊重：“你不是被我们聘用，你是我们百里挑一来的！我们是一群高贵的人，为高贵的人服务。”

　　美国的西南航空公司提出的口号是：“为顾客做任何你心里感到舒坦的事。”

　　你可能以为在中国无法这么做。你相信你的员工会出卖你的公司。但实际上我的经验是：恰恰相反，中国企业的员工太倾向于“维护公司的利益”。所以我以为在中国这么做，没有太大风险。

　　授权的另一个重要方面是一线员工有权“解雇客户”。西南航空的做法是给予员工这样的权力，他们可以拒尽为无礼的客户（如：喝醉酒的客户）服务，他们可以告诉这些客户：自己——代表西南航空公司——永远不要再见到他们，他们尽可以往乘竞争对手的飞机！

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