同第一个权力相比，这个权力可能会更大程度地影响到员工的满足度。你只要想一下，一个无赖的客户可能让一个员工一整天都兴奋不起来。而通常一个无赖的客户尽对不是你的目标客户。你为什么非要留下这样的客户呢？

　　“无敌服务公司”的做法：

　　●可以向无赖的客户摔电话；

　　●可以为客户做任何让客户满足的事情，只要用度不超过500元；

　　●培训。

　　不可缺少的员工培训

　　服务制胜的企业在培训上从来不吝啬。招行行长马蔚华曾经说：“我在所有的地方省钱，但在两个地方尽对不：一个是培训，一个是电脑。”无论是在培训的花费上，还是在培训的科目上，服务制胜的企业都有一些出乎我们意料之外的做法：

　　●新员工要参与2周至5个月不等的培训；

　　●每个人身上花费的培训用度可能超过其年薪；

　　●培训既是达到进步服务质量的手段，还可以进步员工自尊、自信；

　　●培训内容包括：公司主管亲身讲解公司的理念、价值观，了解客户价值、客户忠诚，学习相关技能等……

　　“无敌服务公司”的做法：

　　和专业机构合作，在量身定做的基础上为自己的员工开设“活动大学”，让员工不出厂门就可以从国内一流的专家和内部的专家那里学到足够的技能。万科在业内被称为地产界的“黄埔军校”。这自然是一个泛称，说万科为地产界培养了很多人才。但假如万科没有一套自己的培养人的做法，是无法称为“黄埔军校”的。

　　高薪留住员工

　　所有信仰“无敌服务”的企业都知道激励的作用，这些企业会不停地调整自己的绩效评估及激励机制，以便让员TT作的一切终极服务于客户满足与忠诚。

　　在这一点上，我相信万科走过一定的弯路。也许由于太自信万科带给员工的发展机会，万科的报酬（尤其是对关键职员的报酬）一直不是市场上的高位，而可能仅仅达到均匀值。万科人良好的口碑吸引了不少其它房地产公司以高薪挖万科的人，致使万科的离职率居高不下（我看到的一些数字是：2000年中高层离职率达14%，而1998年一度高达24%）。而在2001年万科聘请专业机构对其薪酬体系以及同行业薪资进行调查评估，似乎得出了中高层经理与社会上同类公司相比差距较大的结论。并在此基础上进行了调整。万科的实践表明：精神的激励是重要的，由于我们都是人。物质刺激也是重要的，同样由于我们都是人。

　　“无故服务公司”的做法：

　　●高薪留下优秀的员工；

　　●让对公司贡献大的员工成为公司的股东。

　　海航是这方面做得较好的企业。成立以来，海航几乎留下了全部的来自五湖四海的干部。用其董事长陈峰的说法，他们不过乎做了两件事情：一是请出了中国传统文化的宝贝，创造了有效的企业文化；二是海航的员工享受同行最好的待遇和最高的工资（一般员工的收进比国内同行高50%一90%）。高工资的后果并不是利润下降，恰恰相反，海航的利润率是中国航空业最高的。

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