“目标治理的方法很好，可是不列进目标的工作或职责就没人做了；平衡计分卡考核指标又太多，操纵比较麻烦，况且企业信息化也做得不够……”

　　抱怨的同时，HR们也在苦苦寻觅——

　　某公司里的W总经理年纪大了，预备找个人接替他。选择什么样的人呢？总经理脑子里挨个对两名下属做出评价。

　　A工作勤勤恳恳，任劳任怨，品德非常好，工作从来没有出现过什么题目。不过勤勤恳恳、不出题目就一定能有好的成绩吗？W总经理仔细想想，觉得A固然没有错误，但也没什么非常出色的业绩。另外一个是B，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办得不错。上次公司的聚会，办得热热闹闹，大家都很满足。但是B的业绩就很好吗？也不一定，由于B在完成任务时，自己份内的工作却没做好。上次操办聚会，B治理的仓库却失火了。

　　究竟应该按照什么标准来评价这两名下属呢？按照工作态度来评价？显然存在题目，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在题目，由于要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。W总经理陷进了沉思中……

　　公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。不幸的是，我们今天需要选出***人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效选行正确的评价。

　　怎样的考核能满足需要？

　　“我的员工我都很清楚，”一位小企业的老板说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。”可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。”

　　一个刚摒弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说：“‘德能勤绩考核法’是假设人假如品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效，但这不一定成立。尤其我们公司过往还把‘光明正大’等企业文化的内容列进考核项目，这些内容无法判定，也带不来绩效。工作标准考核也存在题目，表中所列的内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把工作要责备部列出来；而且即使员工按要求都做到了，也不能产生理想的绩效，由于工作是要靠‘心’往做的。”

　　有的企业采取“强制分布法”，搞得员工关系紧张；有的企业采用“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。

营销广告策划网(www.ideatop.net)