“目标治理的方法很好,可是不列进目标的工作或职责就没人做了,”一位深有感慨的老总说:“我们用平衡计分卡的四象限指标考核法,但是指标太多,操纵比较麻烦,可能我们的信息化做得不够,唉,这也存在题目,这么多的指标都按权重要求往考,有些难做的指标,即使一点没达到,他的考核分也不会低多少。”
看来要找出一种绩效考核的方法,可真不是件轻易事。
什么是真正的绩效?
“我就要我的员工把交待的事办好,这就是绩效。”大部分的治理者会不加思考地回答这个题目。但是深进一想,他们还会说,“他要态度好、品德好,不会做没关系,要肯学,不能再犯同样的错误”,“他不能偷懒,要努力把岗位职责要求的事做好。”“他必须把工作关系处好,肯帮助人,有热心肠。”“他要善于学习,有各方面的能力,一旦工作需要,他的技能派上用场,很快就能把工作搞掂。”
尽管每个经理对绩效的表述不一样,而且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样,我们抽象一点,还是能总结出绩效的真正意义,那就是:
第一,对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。这个“显性”,就是明显的。大多数岗位,在某一段时间,对其都有“一个要求”,它要求你必须把什么做好。不相信你闭上眼,任意选一个岗位,想想其上级,想想其按当时的计划目标,都会有“一个要求”,你把这个要求的事做好了,你会得到嘉奖。假如有好几个要求,那你也把最重要的要求做得最好,其它的差未几就行,你也会得到嘉奖。假如你是一般性事务性工作,要求你各方面都做好,但你是不可能同时都做好的,所以你选出其中一项你拿手的,把这个做好,上级肯定会夸奖你。这就是“显性”绩效。
第二,除了“显性”绩效外的其它一切方面,只要“过得往”就行。当然,某些事做得好,也不赖。这个“一切方面”包括的范围可广了,凡是你能想到的事,都不能出错,而往往你想不到的事情,可能会出差错,这样肯定影响到你的绩效。你可以做好一切基础工作,特别让上级近期关注的事情别出错。这个“过得往”,包含对各类要求的特定范围的绩效标准,这些事情你不能低于这个范围的下限标准,低了别人会说你显性绩效做得“不错”,“可是……方面做得不行”,说明它影响你的绩效;高于这个范围的上限标准,别人会评价你说,“不但”显性绩效“做得好”,“而且……方面也做得很好”,这是一个增加的奖赏。
主基二元法考核模型,基于以上关于真正绩效的论述,我们设计了“主基二元法考核模型”。
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