在这个题目上，企业同样存在两个极端，一种情况是，员工的薪酬收进尽大部分属于固定收进，与个人绩效或企业经营业绩挂钩部分非常少，均匀主义色彩比较严重。另外一种情况，一些企业为了追求所谓的激励，不问青红皂白将员工的基本薪酬压得非常低，大部分薪酬（60－80%）处于变动之中。由于这种做法削弱了员工所期看的薪酬保障性，员工们感觉到企业并未承担对员工薪酬保障的责任，完全将收进浮动的风险交给员工来承担，结果导致激励不足，会有相当一部分员工产生抵触情绪。除非员工所承担的这种风险有可能在未来获得高额的回报，或者企业本身属于一种创新性要求极高的企业，否则，这种为强化激励而设计的薪酬结果最后会走到它的反面。

　　活用才能事半功倍

　　从发挥薪酬系统的激励性以及引导员工实现企业目标的角度来看，单纯依靠绩效加薪以及月、季度、年中和年终奖金等传统奖励方式远远不够。企业必须用活薪酬系统，其中最主要的是建立各种各样具有本企业特色的奖励系统。

　　而我国的很多企业在薪酬奖励方面往往束手无策，手中似乎只有那么加薪和奖金这一两种兵器可用。然而，由于绩效加薪以及常规性的奖金计划往往都有固定的周期且需要达到各种综合性的绩效要求，所以它们通常无法对很多有效的员产业绩和行为或群体业绩提供及时的奖励，一方面无法保证奖励的及时性，另一方面也不利于对某些业绩和行为提供有针对性的和个性化的激励。

　　当前，除了传统的利润分享计划之外，收益分享计划、成功分享计划、胜利分享计划、目标分享计划等各种新型奖励计划在企业中层出不穷，它们分别有着不同使命，在达成企业某个或某些目标方面发挥着灵活的、积极的和有效的作用。此外，形式各异、发放极为灵活的绩效认可计划也是对传统薪酬的良好补充。

　　最后，在企业薪酬体系设计的过程当中吸收员工的参与和意见，同时在新的薪酬体系实施一段时间之后，通过访谈以及问卷调查等方式了解各级治理职员以及员工对于企业薪酬治理系统的意见反馈，对于确保薪酬的战略引导作用以及激励效应也是非常重要的。

营销广告策划网(www.ideatop.net)