目前对于任何一间国内企业而言，绩效治理仍然是一个持续实践的过程。对于HR经理人来讲，如何把通用的绩效治理技术与公司的实际情况相结合，跳脱绩效考核的迷思，实施高效能绩效治理，推进公司与员工的“双赢”，将是一个永恒的课题。由于绩效治理的总则是，把绩效指标和公司战略挂钩，绩效与战略的挂钩，“人”是关键，左一撇是执行，右一捺是奖励。

　　绩效治理的“闭环”是怎样形成的

　　我目前所任职的公司，是一间大型的团体化上市公司，于2003年开始试行《员工绩效考核制度》。公司推出这项制度的目的是希看通过一个持续性的沟通和改进的双向交互过程，改善员工的工作表现与工作绩效，进步员工的满足度和未来的成就感，激发员工成长并整合成为公司成长，并且达到进步公司经营效绩的目的，使绩效与战略有机结合，相互促进。

　　从公司实际出发，我们在绩效治理过程中，采取了三种考核方式。一是目前较为先进有效的目标治理（MBO）的做法，由公司主管副总经理或总经理，对部分月度工作计划与月度工作进度完成的时间、数目、质量等进行考评，并提出具体的改进方案与改进措施。二是季度绩效评估，由员工的直接上级与员工本人直接面对面，经充分沟通后，依据考核指标与评分标准进行评估，它是一个通过沟通，考核者（员工的直接上级）把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者（员工本人），双方达成共叫与承诺的过程。三是年度360度调查全视角绩效考核法，它是通过不同的考核者（员工本人，直接上级、间接上级、直接下级、同事或顾客等）从不同的角度来考核，以全方位、正确地考核员工的工作业绩。在实施过程中，为进步全员绩效治理的意识，避免正确行为被忽略或受到惩罚，错误的行为反而受到奖励，确保绩效考核结果的正确、公道，我们还建立了一套适合公司特点的《员工申告制度》，由申诉专案小组赐与公正的评判。

　　为使绩效考核落到实处，形成绩效治理的“闭环”，团体公司针对员工年度绩效考核情况，结合员工实际工作岗位需要，由员工直接上级、员工本人及人力资源部共同制定年度培训开发计划与措施，并于年末检讨实在施效果。

　　《员工绩效考核制度》自推行以来，在某些方面已取得了较为显著成果，但是仍存在一些迷思之处有待进一步从熟悉上进步，如：怎样正确把握目标治理的检测原则，使月度工作计划与月度进度考评在操纵上到位；怎样通过持续的有效的沟通，树立双赢的理念，共建企业的心理契约；如何发挥领导的教练作用，获得公司高层的真正支持。事实上，在绩效考核当中，我们发现假如不能跳脱绩效考核的迷思，那么它将失往应有的意义。

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