目标治理：利剑，还是鸡肋

　　治理专家以为，目标治理（MBO：Management by Object）是考核者与被考核者双方就目标及如何实现目标达成共叫，以激励员工成功地达至目标，提升绩效，创造优秀业绩的治理方法。

　　在团体公司的目标治理实践中，有一种矛盾的心态：一方面，以为它很重要，是一把“利剑”，公司的良性发展不可或缺；另一方面，又觉得它像雾像雨又像风，扑朔迷离，是公司人力资源部工作餐中的一盘“鸡肋”。这给我们以深刻的启示：“我们如何推行目标治理”直接决定着我们员工绩效考核的效果和它对公司业绩的“贡献率”。因此，如何把企业的战略目标分解为可操纵的工作目标，建立明确的落到实处的目标治理体系，是做好绩效考核的基础。

　　那么，我们对组织内部流程的业绩指标又是如何设置、分析、衡量与把握的？这些指标对于绩效考核实施者是否是明明白白的？公司的业绩指标是否缺乏量化的依据？其检测方法是否是科学而适用的？

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　　人士的理念值得我们鉴戒。他们以为，目标治理体系应是这样建立的：首先，明确公司的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法找出公司的关键业绩指标（KPI），即公司的KPI，并制定出公司年度总目标。其次，由公司主管副总经理或总经理依据公司的KPI建立部分级KPI，并对相应主管部分的KPI进行分解，确定相关计划目标的内容、期看完成的时间、数目、质量及实现目标的工作流程。然后，由各部分经理和部分员工一起再将KPI进一步细化分解至各岗位及员工个人。这些细化的指标和要素就是对员工进行绩效考核的要素和依据。只有这样，把公司的战略目标与公司的绩效治理体系紧密地结合在一起，才能同一全体员工朝着企业战略目标而努力，才能保证每位员工，每个工作岗位都是按照公司要求的方向往迈进。

　　另外，建立有效的目标治理体系，还需坚持SSMART的检测原则。S-Stretch代表超越，每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是一百分，那延展的满分就是一百一十分到一百三十分。比如说一个员工每个月都做财务报表，他本月完成了整个年度目标的10%，那么下个月就要争取做到了15%，这就是超越。S-Specific代表具体，指每项目标的制订，一定是特定的，而不是笼统概括性的。M-Measurable代表可量化，指每项目标必须要用数目化或者行为化的指针来订定，并且这些数据或信息是可以获得的。A-Attainable代表可实现，指每项目标虽是比能力范围再多一点，但是在付出努力的情况下是可以达到的。由于，达不到的目标，定与不定效果是一样的；假如目标过低，员工第二年就会觉得没意思，反而会增加推动目标完成的阻力。因此，主管必须帮助员工检测目标的可行性。R-Relevant每项目标必须与其直接报告的主管的目标相结合，即是实实在在的。T-Time Bound代表有时限，每项目标要在规定的期限内完成。

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