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培训的能与不能

发表日期:2010-03-14 | 来源 :未知 | 点击数: 次 收听:
 
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  不是说培训一点用没有,一分钱也不该花。同样,培训也无法解决企业的所有题目,不能“搞运动”那样兴之所至就大肆浪费。症结在于企业是否能够区分“培训的能与不能”:每一阶段、每一层面,哪些事情是培训可以做的,哪些事情是培训做不到的。

  是要求,不是需求

  一般培训教材中,都少不了“培训需求调查”这部分内容。多数企业的培训操纵实践中(内训外训皆然)也都把这一环节当成开门见山、师出有名的第一步。

  笼统而言这似乎是不错的。

  但是,以此观点指导的实践,往往难以摆脱“主观化倾向”的危险,最后的结果是:要么被所谓的“真实需求”、“个性化需求”牵着鼻子走,一个点一个点地考虑题目和提供对策,不仅本钱高昂,而且难以形玉成面效果和联动效应;要么是从一个极端走到另一个极端,调查回调查,操纵回操纵,只要培训的形式花哨、场面浪费、内容煽动就好,能不能解决题目恕不考虑,基本把培训做成了相关领导、干部的“面子工程”。

  平心而论,“需求”这个词本身并没什么不对;麻烦在于它很轻易将人导进“个性化、主观化”的歧途。一千个读者心中会有一千个哈姆雷特,企业中每个人对需求的定义也是“我心即世界”、各有各理解。

  比如,大家可能对于“企业需要进步经理人的治理能力”是轻易达成共叫的,但对于“什么是治理能力”则一定是每个人的理解都不一样;好,培训操纵者(组织者)通过反复多次的交流、沟通、分析和确认,使大家都同意目前经理人需要进步的治理能力是“激励下属和向上争取资源”;题目解决了吗?没有!还得进一步描述和定义,对于上述两项能力,什么样的行为和结果好的,什么样的行为和结果是差的。

  是能做的,不是想做的

  很多企业越来越熟悉到培训体系建设或谓系统化培训的重要性,也越来越愿意在这方面配置人、财、物,赋予培训工作在组织架构中应得的地位。

  恰恰在这种背景之下,一个矛盾渐渐浮出水面,对培训操纵者造成的困扰日益加剧。这个矛盾就是:想要做到的理想境界,和现实环境制约下的能做到的状态之间的矛盾;从某种意义上讲,也可以说是为平衡培训的长期目标和短期目标而产生的矛盾。

  这比如一个人想从深圳往上海,用“外包” 方式可以选择多种交通方式:飞机,火车,汽车,轮船,以及旧社会的马车、肩舆;也可以自驾游,骑摩托车、自行车,甚至步行。要往上海可视为长期目标,选择哪种方式往则可视为要采取行动前的一个短期目标。

  决定这个短期目标的因素主要有三:一是为什么往上海,是商务洽商、旅游观光还是想考察采风;二是目前的经济能力;三是个人的身体状况,能不能适应将要选择的那种方式。三者不可偏废。

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