上海当然要往，体系也一定要建。需要警惕的是，企业想做的往往远比能做的要多，一旦忽略企业财务和体质方面的制约，就很轻易抱有“一口吃成个胖子”的速战速决思想，而终极使培训走进“天天描画蓝图，年年原地踏步”的怪圈：想得到，做不到；事做了，没实效；蓝图好，吃不饱。

　　接下来的困难是：“怎样界定什么是企业能做的？”对于企业中任何带有初创性质的治理类工作，这都是一个非常棘手的题目。这极其考验操纵者的专业素养和综合能力。一个可行的做法是：由操纵者自定（30分和50分的）标准，再通过标正确认、达标行动、标准维持和巩固等步骤，来逐步推进。采取这种做法的基本原则是：自定的标准宁低勿高，果断摒除“毕其功于一役”的心态，锲而不舍地追求持续改善。

　　是行为规范，不是价值观

　　在知识经济取代产业经济的说法折腾了一阵之后，企业的雇佣观念也在经过冲击、摇摆和迷茫后重拾传统。一个佐证是近两年有越来越多的企业在聘用和考察职员时，将其对企业的“忠诚度”提到了相当重要的位置。有些企业还通过设立诸如“忠诚奖”之类的奖项来以资鼓励。

　　不过，当一些企业的领导者因此而顺理成章地以为：忠诚度和价值观的题目，是可以而且必须依靠培训来解决时，麻烦又来了。

　　在企业内部，牵涉到忠诚度和价值观的题目时，尽大多数时候那些置疑者的意见、建议、观点、见解都是难以进行深度讨论的。因此，企业领导者必须反思和牢记的是一句简单的老话：言传不如身教。

　　培训能解决的是企业成员的行为规范题目：什么行为是鼓励的，什么行为是答应的，什么行为是反对的。重点在引导和规范员工“怎么做”，个人愿不愿意都得遵守；而不是一厢情愿的希看员工在做出某种行为时，总是发自内心地“崇高伟大”。

　　价值观并非不重要，相反，它是企业持续发展的核心动力。惟其如此，才不能轻易将此重任交付给培训，而应是时刻体现在领导者的身体力行之中，潜移默化之下，使员工能够通过“察其言，观其行”，来增加对领导的信服，激发其对企业长期的忠诚、敬业、尊重和自豪。

　　是治理方法，不是治理能力

　　假如说对价值观培训的高期看现象在企业界还算不得十分普遍的话，那么，企业在能力提升方面对培训的信赖和依靠则可以说是人同此心、心同此理，视之为天经地义的事情。

　　培训果真如此责无旁贷吗？未必。

　　一个企业成员的能力，不是某一方面或某一维度在静态下显示出的固定数字，而必须是伴随企业的经营实践，在动态中***度的综合表现，而且终极必须体现为对企业的实际贡献程度。具体来所，企业所要求的能力应该包括：基础知识或广泛性知识，专业技能，工作态度（为什么做，为什么不做），行为表现（做不做，做得怎样，能否维持高水准的表现）这四个方面。

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