②根据企业或部分实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为猜测工作预备精确而翔实的资料。

　　③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学猜测方法对企业未来人力资源供求进行猜测。它是一项技术性较强的工作，其正确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。

　　④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。

　　（2）规划流程

　　人力资源规划过程还可以回纳为三个：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案。

　　①当前评价。

　　治理当局要对现有人力资源的状况作一考察。这通常以开展人力资源调查的方式进行。在计算机系统高度发达的年代，对于尽大多数组织来说，要形成一份人力资源调查报告，并不是一项困难的任务。这份报告的数据来源于员工填写的调查表。调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。此项调查能帮助治理当局评价组织中现有的人才与技

　　能。

　　当前评价的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉治理当局各个员工能做些什么，职务分析则具有更根本的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如，在博伊斯—凯斯凯德公司（BoiseCascade）中工作的第 ***采购专业职员，其职责是什么？若其工作取得绩效，最少需要具备什么样的知识、技术与能力？对第 ***采购专业职员与对第二级采购专业职员或者采购分析员的要求，有些什么异同之处？这些是职务分析能明确题目之所在，职务分析将决定各项职务适合的人选，并终极形成职务说明书说明职务规范。

　　②未来评价。

　　未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。

　　人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。基于对总营业额的估计，治理当局要为达到这一营业规模配备相应需要数目和知识结构的人力资源。在某些情况下，这种关系也可能相反，当一些特殊的技能为必不可少而又供给紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。例如，税务咨询公司就可能出现这种情况。它常发现经营机会远比自己所能处理的业务大得多。其扩大营业的惟一限制因素可能就是，该咨询公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求所必须的工作职员。不过，大多数情况之下是以组织总目标和基于目标规定的营业规模猜测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。

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