企业文化战略的制度实施不能只为文化而文化，那对于企业文化的精神是一种损害，也无法使企业文化在制度化运行中得到实践，更无法使企业文化在制度与文化的磨合中升华凝固。所以企业文化要站在哲学的高度，任何企业文化制度的设置要以战略为导向，要以人力资源制度为基本载体，才能使领导者与被领导者都能明了其中的方向与意义，共同遵守执行。

　　新员工同化制度也是这样的道理。我们的咨询客户在我们的协助下制订了战略与文化的基本框架之后，面临的较大题目就在于人力资源的不足以支撑战略规划的阶段目标，既体现在现有人力资源难以支撑公司发展需要，也体现即使高薪也往往难以吸引或者留住优秀的战略人才。这样题目的解决是一个很大的课题，涉及方方面面的系统工作。然而，我们还是万变不离其宗地回回到企业概念的理解以及企业哲学的深进探讨题目——它为我们的制度设计提供了凝聚人心、留住人才应当物质与精神激励左右开弓、平衡协调的基本思路。接下来我们考虑人力资源选、育、用、留、裁的五大模块中，选才是基础中的基础，因此选择价值流程就应该一开始就设置文化制度，从而避免员工与企业之间心理契约的不平衡持续影响双方的深进合作关系。所以我们说新员工同化制度的必要性从长远来说是为了文化的培育，从短期来说是为了配合战略人力资源治理的需要，首先减少新员工流失率，确保战略人才储备计划的良性循环。假如连新员工的培育都成为题目，那么企业文化更难以真正持续建设。

　　基于企业哲学的企业文化战略指标分解是同化制度的基本导向，没有企业文化战略指标的分解，负责操纵的职员就无从进手向新员工宣贯。

　　基于战略的人力资源需求猜测、人力资源储备计划及战略性的岗位职责说明是同化制度的基础，有了战略性目标的明确，文化指标方面的指导也才能有具体的适应体。

　　同化制度的首要培训对象不是新员工，而是领导者、指导者与老员工。

　　第一，态度决定一切，假如不先从改变老员工对待新人的态度进手，同化制度将成为虚设的形式。这从深层次要转变其在面对新的新气力冲击时的自我保护心理，要形成鲇鱼效应的良性循环。

　　第二，也要对负责指导的相关老员工的方式方法进行培训，有指导的热情而方式方法不对同样轻易导致对企业文化宣贯带来负面效应，压力大于动力的现象将存在。

　　第三，必须要求负责指导的员工采取主动同化的方式，在制度设计时也应体现这一点。很多企业治理者往往采取传统的师徒式的方法对待新员工，利用信息不对称、利用职务不同等等方法使新员工陷进被动局面，甚至要求新员工事事主动，这是不恰当的，将极大地增加内部沟通本钱，更不利于基于战略速度的人才培养理念。

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