同化制度要与考核评估同步进行，在同化传授的同时进行量化考核，这样才能增加新员工严厉对待企业文化，在一定压力之下往努力融进企业文化，使其明白，假如不主动适应企业文化，将难以在企业获得发展。同时，这个考核评估过程要是检测新员工是否适应企业文化，是否能承担战略任务的过程。保存一个分歧格的员工对企业的负面影响要远远大于让他们离开。适合的新员工是战略人才储备的基础元素，假如发现某新员工存在难以融合的行为及观念，就应该在试用期中予以解雇，这不单单是考虑企业劳动关系本钱，更主要的是不符合企业哲学理念的新员工行为时刻都可能对企业造成不良影响甚至是重大经济损失。

　　同化制度必须体现在企业主动宣贯之后新员工主动适应、主动汇报、主动建议、主动行为的确认制度，其中集中体现于让新员工参与企业文化建设，使其初进职业化的热情投进至企业文化建设中；其次是新员工的公道化建议提交办法，往往新员工或者能带来其他企业的更好的处理题目的方法或者能有更多的基于热情的创新方案，这是已经形成思维惯性的老员工所难以形成的。

　　4.新员工同化制度的风险控制

　　之所以提出这样的题目是由于在中国目前的人力资源市场上，频繁的跳槽与频繁的炒人成为一种现象，这使得企业在实施企业文化选择价值流程中所付出的本钱存在无效流失、甚至成为别人嫁妆的风险。究竟在企业文化战略中，选择人才之后的企业文化同化需要付出很多人力物力财力。

　　因此在法律保护双方自由选择的试用期内，企业文化的同化制度是否开始实施，实施到什么程度确实是现实的需要负责企业文化工作的治理者要仔细考虑的题目。一般而言，依据战略规划而所需求的岗位人才，是否适合企业，是否能有一定的稳定性，是否能在试用期顺利磨合而成为正式员工，这些题目的判定必须在实施招聘流程时予以充分的判定以及风险评估，这也就是我们为什么要在招聘流程设置较为复杂的文化标准分解制度的原因。假如在招聘面谈时仅仅考虑该应聘职员是否符合岗位说明书的要求的话，那么在试用期流失的比率很大，由于缺乏充分的价值观沟通，十分可能这位符合岗位说明书的人才无法适应企业文化而只能选择离开，这样的例子比比皆是，不是薪酬题目，也不是能力题目，只是无法融合的题目。这既给企业造成损失，也给人才制造了机会本钱的损失。所以企业文化的识别从口试者一踏进企业的第一次开始，就应该开始，并且其比重甚至应该大于专业能力。适合的才是最好的，这句话在这个时候显得比什么都重要。

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