对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业远景互为连结，从而强化了进步绩效和能力的意识，促使所有员工努力往进步能力，完成绩效目标。也使将人力本钱向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。

　　为了更好地对绩效不同表现者的治理，可参考以下的人才矩阵模型。

　　表7：人才矩阵模型

　　能力和潜力

　　高

　　中

　　低

　　分歧格合格中等优秀

　　绩效

　　4.其他奖励

　　实行绩效与薪酬挂钩，固然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操纵的难度和复杂性，这些题目解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。

　　在实际操纵中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜伏作用，可以较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一扼要的先容：

　　了解把握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从广义角度讲，可以将奖励分为两大类：

　　一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。

　　二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号，赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。

　　以上讲的奖励的形式，可根据不同类型职员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希看得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个原则。另外在奖励时还应该把握不要把熟悉局限于绩效最好的员工上；奖励还要具体、及时。

　　三、绩效计划修订

　　由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司发展的不同阶段或外界竞争形势的改变而作相应的调整，各层级部分或员工的工作目标也会作相应的调整。绩效考核完成后，在广泛听取各方意见的基础上，应该对绩效治理的实践进行全面地总结分析，具体可从以下几个方面考虑：

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