3、过于信任成纵容。一些经销商固然随着市场竞争的加剧而进行了转型，但仍然没有实行真正的公司化治理，虽有相关部分及治理岗位，但决策仍然是“一言堂”，不是人性化治理，而是人情化治理，没有形成治理习惯，与下属业务职员动辄称兄道弟，过于信任业务员，过于听信业务职员拍胸脯，缺乏对业务员的有效治理和控制，以至象案例中那位经销商一样直到题目出现，才如梦初醒，但损失已经造成，因此，过于信任下属，缺乏有效监管，会让信任变成纵容，最后受伤的，肯定还是自己。因此，经销商要时刻思考几个题目：业绩好的业务员是否对企业忠诚？公司有没有让员工忠诚的保障？公司有没有建立一套内部人才培养机制？假如职员自然流失，有没有候补和后备？自己与核心业务职员到底应该建立一种什么样的关系？是兄弟关系？雇佣关系？上下级关系？还是事业伙伴？

　　除此之外，经销商企业流程不健全，业务职员游离“法”之外，缺乏对下游渠道的动态治理与控制，信息传递不畅等等，也是造成经销商对市场、对职员失控的原因。

　　对策：要想堵塞“高薪不养廉”的治理漏洞，就要建立防范体系，建议从以下几个方面着手：

　　1、转型要循序渐进，抓大不放小。经销商转型轻易走极端，要么过于粗放，要么追求“一步到位”，实在，这都是不恰当的。在新的市场形势下，经销商转型要遵循循序渐进的原则，要随着企业规模的扩大，部分的增多，一步步把部分及岗位职责梳理清楚，逐步实施系统化治理，适当授权，并让员工要有一个认知和接受的过程，“紧箍咒”要一点点强化，而不至于由于一步到位的治理制度，而让员工无所适从，难以适应。同时，在转型过程中，经销商还要抓大不放小，不要由于自己是老板，就过于放权，就在办公室做治理，而还要经常下市场，深进了解业务员，与下游渠道保持定期的沟通与交流，努力让自己不被蒙蔽。

　　2、治理制度贵在落实与执行。一些经销商也很清楚治理制度对于转型中企业的重要意义，甚至一些经销商也建立了相关而较为完善的组织架构、岗位职责以及治理制度等，但遗憾的是，很多经销商的治理制度流于形式，成为向人炫耀的“花瓶”，制度虽汗牛充栋，但真正执行下往的寥寥无几，制度虽多，但市场题目还是接二连三的出现，简直防不胜防，原因在哪里？有制度，无执行，尤其是连老板自己都不遵循和执行。因此，对于经销商（全球品牌网）来说，制度不求最多，但要求实用，并且，既有的大家认可的制度要执行到底，执行到位。比如，对截流用度、截留促销品、市场窜货等行为，要进行严管重罚，要不断地宣扬，要善于树立正反典型，对违反制度的，要重办不贷，尽不姑息，通过“杀鸡骇猴”，威慑想越雷池者，未雨绸缪，防患于未然。

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