3、建立监控机制，实施过程治理。要想避免案例中的现象，作为经销商还要建立监控机制，在给一些骨干职员授权的同时，要建立检查制度、跟踪制度。比如，象案例中的经销商，可以建立促销政策、促销品发放制度，通过设计一些表格等治理工具，固定职员查访（比如市场部分或者客服部分），让收到返利或者促销品的下游客户签字确认，事后安排职员进行电话或者实地核查等，对促销政策或者返利进行过程治理及效果评估考核，同时，对于下游客户，要通过书面的形式，告知他们：非书面，并经过自己及相关部分签字的政策，一律无效，从各个方面堵塞这些治理漏洞。

　　4、实施系统、持久全方位培训。经销商在用人上风上不及厂家，但可以通过给员工系统培训等方式，为企业员工提供薪酬之外的附加价值，通过广阔的学习提升空间，弥补由于企业实力弱小、文化力不足等方面的困局，同时，通过培训，也可以增强业务员对于企业的熟悉，凝聚其对企业的忠诚度。通过对业务员有关心态，比如，自信、积极、乐观、付出、感恩；销售技能，比如，开发客户、设计促销、价格制定、渠道治理等；专业知识，比如，营销、4C理论、营销观念、营销发展趋势等全方位的培训，增强业务员对企业的吸引力，避免业务员的一时冲动。

　　5、建立区域轮岗制。为了避免业务团队内部“***”，经销商可以通过区域轮岗制，采取定期异地调动的形式，便于下属业务职员保持“廉政”。同时，经销商也可以建立“责任追溯制”，即固然异地调动，但原来属于谁负责的市场，谁经手的事情，要“一竿子插到底”，通过这种形式，引导业务职员要“风物长宜放眼量”，追求长久效益，而非短期效应。同时，这种方式也是一种互相监视，便于一些题目及时“浮出水面”，也给业务职员打上一针“预防针”。

　　6、创新薪酬机制。要想从根子上改变案例中的现象，在绩效考核方面也要下些功夫。工资制度是指挥棒，很多题目的出现，根子往往在薪酬体系。比如，假如采取提成制，就会出现业务员为了拿提成，而不管下游渠道死活盲目压货的行为。因此，经销商可以采取绩效工资制，低基本工资，高绩效工资，基本工资参与日常考勤、报表填写、工作态度、学习考核等；而绩效工资考核产品结构、销售业绩、造访下游渠道次数、帮助客户协销次数，顾问式销售、客户满足度、个人市场品行（有无随意承诺客户、截留用度、向客户借款等现象）等，同时，为了吸引优秀业务员更好地服务企业，也可以每年底，根据业绩，给员工配一部分股份，即拿出利润的一部分，对优秀的业务员进行奖励，奖励可以分时间段进行兑现，同时，严把进人渠道，对品行不端业务员，要通过绩效考核，及时清除出队伍，避免“一只老鼠坏一锅汤”，而影响整个团队。

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