人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。本文将重点对成就激励的理论与实践题目进行论述。

　　一、影响成就需要满足程度的两个因素

　　成就需要是基于内在心理体验的一种需要。其满足来源于人们对所取得的工作绩效的一种内在心理体验。这种体验包括两种：一种是对工作成果中凝聚的个人贡献的体验，一种是将个人贡献与他人比较获得的上风体验。

　　1、对个人贡献的体验

　　一般情况下，人们对工作成果中凝聚的个人贡献体验越强烈，成就感就越强烈，成就需要的满足程度也就越大。在实际工作成果一定的情况下，个人贡献的份额取决于以下几个因素：工作团队的大小、个人在团队中的地位、工作中自主性的大小。

　　一个任务由一人单独完成还是由三人或十人完成，个人的贡献份额是不同的，因此导致的贡献体验也就不同，团队越小，个人贡献体验越大；从心理上讲，单独工作取得的成就可以提供最大的成就感；个人在团队中的地位越重要，成就感越强烈。

　　一个经营成功的企业，总经理所体验到的成就感是其他职工无法相比的；同样，一个课题小组的组长在完成课题后体验到的成就感肯定比组员大得多；在工作过程中，人们享受的自主权越大，成就体验越大，领导干涉过多，只能降低员工的工作成就感，适度的放权，让员工在一定范围享有充分的自主权，可以极大地激发员工的成就动机，极大的满足员工的成就需要。

　　值得指出的是，个人贡献体验的强烈程度不仅仅取决于实际贡献或贡献份额，还受特定心理感受的影响。也就是说，在实际贡献一定的情况下，仅仅由于纯粹心理因素的变化，人们就会产生不同的体验，从而产生不同的成就感。由此，我们可以得出以下结论：

　　不同的人，即使个人贡献完全一样，其体验到的成就感也会不同；

　　同一个人，在不同的时期，不同的环境下，有可能对同样的贡献产生不同程度的成就感；

　　同一个人，在不同的时期，不同的环境下，对实际不同的贡献，可能产生相同的成就体验。

　　治理者通过控制环境，或者心理引导，有可能进步员工对既定贡献的内心体验，从而增强员工的成就感。

　　显然，了解这一点对治理者有重要的意义，以此为基础，可以为员工的激励设计出全新的方法。

　　2、个人贡献的上风体验

　　在工作中，人们不仅会对自己贡献的尽对量有心理体验，而且会将贡献与别人进行横向比较。当通过比较以为自己的贡献大于别人时，会产生一种优越感，或称为上风体验。这种上风体验的特点是，不管业绩是否真的比别人好，只要人们自己以为比别人好，就能产生上风体验。上风体验越强烈，人们的成就感就越强，成就需要的满足程度就越大。

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