当然，影响这种上风体验强烈程度的因素也是多方面的，其中最关键的因素就是有无比较的平台或机会。这又包括两个方面：比较机会和比较标准。

　　进行比较的机会越多，工作绩效突出的人产生上风体验的机会也越多，成就满足程度也就越大。为此，企业展开多种多样的劳动竞赛，或者将各项绩效指标进行排名并适当公然，对业绩突出的人是一个很好的成就激励；由于上风体验是以自己的评价为标准，而不是以客观绩效为标准，

　　因此，治理者的思路就应该是，想办法使尽可能多的员工产生上风体验，这就必须使绩效标准多样化。比如，对营销员，可以制定销售额、回款率、开发的新客户数目、均匀价格甚至公道化建议等多项指标，使大部分营销员都有机会由于单项指标或几项指标较好而获得成就感的满足，从而受到成就激励。

　　二、成就激励的策略

　　根据行为科学理论，只有尚未满足的需要才有激励作用，已经满足的需要只能提供满足感。需要本身并不能激励员工，对满足需要的期看才真正具有激励作用。成就激励也是如此。对工作成果的个人贡献体验和上风体验的大小，决定着成就需要满足程度的大小。

　　成就激励不是来源于员工成就需要已经满足了多少，而是来源于人们对满足自己成就需要的期看。即，每个人都期看因工作成果中凝聚的个人贡献较多而得到更大的满足，每个人都期看因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大的满足，正是这样一种期看，使得员工总想取得更好的工作成就。而且，这种期看越强烈，员工受到的激励就越大。

　　因此，在治理中，想办法进步员工对工作成就的期看，就成为对员工进行成就激励的重要途径。

　　1、尽量缩小工作团队：将工作任务尽可能划分成较小的单元，让较小的工作团队往承担，是增强团队成员成就激励的有效办法。由于，工作团队越小，工作成果中员工个人的贡献越清楚，越能激发起员工对个人贡献体验的期看。

　　2、明确每个人的责任：团队中个人的地位越重要，体验到的成就感就越强烈。但是，在实践中，不能每个人都当主管。因此，为每一个岗位规定明确具体的责任，让团队中每个人都熟悉到自己是不可缺少的，也就是说，员工将很清楚地知道，最后的工作成果中将有自己的贡献。员工会为早日看到这种成果而更努力工作。这就能使员工增强对工作成果中个人贡献体验的期看；

　　3、增强员工的工作自主权：尽可能让员工感到，是自己在决定怎样工作，而不是处处由别人指使自己工作，工作过程中是自己的意志在主导，而不是别人的意志在主导，自己是自己的主人，而不是工作岗位上的木偶或傀儡。这种情况下，在取得工作成果后，员工会自豪地公布：这是我的成就。显然，这就需要主管学会放权。在员工自己的责任范围内，给员工充分的自主权，不仅是工作本身的需要，也是激发员工成就动机的需要；

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