STEP1，找出分歧格的干部

　　每年会根据干部总体表现、市场状况以及公司期看设定淘汰比例，而不同种别的干部可以有不同的淘汰比例以进步干部的素质和完成其职业发展规划。

　　对于部分经理，公司总经理室成员在年中、年终对所有部分经理的业绩，能力进行硬性排名，发现排名最低的10%干部。对突发性案另行处理。

　　对于一般干部，对绩效评估差的部分淘汰目标也应相应进步，部分经理对部分干部工作态度，技能和完成工作情况进行硬性排名，发现排名最低的5%干部；对少于10人的部分应将排名最后一名的干部放进考虑淘汰名单。对突发性案另行处理。

　　STEP2，收集每个个案的资料，并进行分析

　　对于部分经理层则由人力资源部分预备个人材料，公司总经理室成员与人力资源经理对排名最低的10%有职员情况进行讨论与分析。同时将决定淘汰人的名单交公司董事会备案；对于一般干部，由所在部分经理预备个人材料，公司人力资源部和部分经理对排名最低的5%的干部情况进行分析，同时将决定淘汰人的名单交总经理室备案。

　　由于淘汰对干部的影响甚大，人力资源部与各部分经理不但应于会前具体搜集干部的各方面资料，更要在会议中妥善讨论、决定，并在会后谨慎处理，才能让淘汰机制发挥正面性作用。

　　STEP3，决定处理策略

　　干部表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，公司应相应采取适当的处理方法。

　　1、解雇：解雇无改进可能的干部，但也给予情有可原或仍有潜力的干部改进的机会。

　　2、降级使用：对于能力不够有干部予以降级，但必须按比例严格执行。

　　3、留职察看（转进观察期）：对于有潜力或原因不明的干部要转进观察期，建立在短期内（3-6个月）必须达到具体或量化的目标，当干部有明显进时，鼓励并告知他们，当无明显改进时，立即解雇。

　　4、轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。

　　STEP4，干部淘汰体系评估与改进

　　人力资源部每年应统计、分析淘汰执行情况，做适当修正，并交总经理室成员传阅，以确保淘汰制度之落实并建立系统的公信力。人力资源部应严格检查各部分执行情况，对不尽责任的领导进行处理。

　　三、职员轮换体系设计流程

　　有效的干部轮换应考虑组织工作要求和个人发展需要。职员轮换流程。

　　STEP1，分析各部分作绩效表现与确定职位要求

　　人力资源部分要组织各部分召开部分绩效研讨会，相关部分预备具体的各部分业绩完成情况（含财务状况），并提供给会议参加者。各分管总经理预备所辖部分分析，提议改进工作和岗位要求。全面分析各部分绩效完成情况和发展需要，针对表现不理想的部分，应进一步分析其强处、弱处，面临的机会和威胁，讨论需要改进的工作，决定需要改变经营策略和具体工作，从而终极得出可轮换岗位与岗位任职条件（包括能力、经历、和其他，并将不同岗位按重要性排列）。

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