STEP2，圈定轮换初选人名单

　　人力资源部分根据年中、年终考核结果、个人发展规划、能力与工作经历，从需要和可被调动干部中初选出最后考虑名单。另外，为了避免干部在同一职位过久而丧失动力，除非有特殊原因者，在同一职位超过三年的治理职员应予轮换（针对治理职员，专业与技术序列职员除外）。人力资源部对岗位要求和考虑干部名单作合适性分析，提议初选人名单。

　　STEP3，初选人测评，确定最后的轮换人选

　　职员初步确定之后，人力资源部分要着手进行职员测评，其一般从三个方面进手：能力测评、工作经历分析与个人发展需要分析，人力资源部分通过会议或其他方式讨论确定最后人选。

　　STEP4，职员轮换策略

　　将岗位要求和干部条件及个人发展需要作比较，可将最合适的干部安排到最合适的岗位上，同时提供最有效的个人培养。以达到将最适合的人才安排到各岗位上，以创造最好的业绩效果的目的；提供最有效的个人工作经验培养，从而进步公司干部整体素质。

　　STEP5，职员轮换体系评估

　　人力资源部分应定期对工作轮换执行情况作分析，通过分析实在际在岗时间与希看在岗时间进行对比，找出执行状况与期看之间时间落差。从而来评估职员轮换体系的效果，以作出调整与改进。

　　四、***人计划设计

　　在一个竞争日趋激烈的情况下，公司应建立的***人计划体系或者称之为关键岗位后备人才计划。***人计划体系可以进一步提供干部职业发展机会。

　　STEP1，关键职位选择

　　应对公司中的职位进行分析，决定哪些是关键职位，哪些是需要建立***人计划的职位。这些职位不仅包括高级治理职员与关键部分治理职员，同时也要考虑一些技术性强、市场竞争激烈的专业技术业务人才，也可以是生产作业类的关键技工、技师。

　　分析关键职位应考虑清单

　　——对公司经营和发展的重要性（战略价值）

　　——市场需求量与市场供给量（稀缺性）

　　——失往现职位上干部的可能性

　　——包括一些技术性强，对公司经营/运作重要的普通职位

　　STEP2，明确职位要求

　　人力资源部应安排各部分，建立具体的关键职位要求。

　　STEP3，***人的来源

　　各部分与人力资源部一起应根据职位要求和考核结果，进行分析，并终极确定岗位***人。同时对他们提出发展方向。

　　***人的来源一般有四个：

　　一是重点人才培养计划体系所提供的人才。

　　二是绩效考评结果。

　　三是外部招聘。

　　四是中高层经理职员的推荐。

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