一位新的见习商品交易治理员在12个月之内仍然会是一位受训者。在此期间，他们负责进行自我培训。公司为了便于他们完成这一过程，发给各种各样的培训手册，其中包括“一线主管职员的作用”等等。这种手册湖描述了见习生应当负责治理的与以下诸方面有关的各种活动：顾客服务、销售减利、商品交易、观察交易、销售额促进、人事以及工作时间等等。他们跟老师负责向这些见习者提供指导并就他们的工作情况每周做出一次评服而，总的来说，这些培训科目都是由见习生自己进行治理的。

　　第二，在招募时提供较为现实的未来工作展看

　　最大程度地降低现实冲击并进步新雇员的长期工作绩效的有效途径之一是，在招募时就向被招募者提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白，假如自己到企业中来工作，估计能够得到哪些方面的利益。施思指出，新雇员（以及企业）在初进企业阶段所面临的一个最大题目就是在一种“双向买卖关系”中获得（关于对方的）精确信息。在口试阶段（急干网罗到高素质候选人），招募者和求职者往往都会发出不真实的信息（急于将自己优秀的一面表现给招募者），很自然地，在发出不真实信息的同时，他们也都会接收到对方所提供的不真实信息。其结果是，口试主考职员对求职者的职业目标可能形不成较为真实的印象，而求职者对企业也形成了一种较好的但也许是不现实的的印象。

　　对未来的工作进行较为现实的展示所能起到的重要作用表现在，它能够显著进步那些被雇用来从事相对较为复杂工作的新雇员（比如见习治理职员销售职员、人寿保险代理职员等等）长期留在企业中的比率。这种做法已经被丰田公司和萨顿公司等一些企业成功地加以使用，这些企业坚持向被招募来从事装配工作的新雇员展示他们未来的工作是什么样子以及在企业中工作所接触的环境条件是怎样的。

　　第三，对新雇员严格要求

　　在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应’’，换言之，你的期看越高，你对自己的新雇员越信任、越支持，那么你的新雇员干得就越好。因此，正如两位专家所说，“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管职员那里。”相反，在一位新雇员开始探索性工作的第一年中，应当为他或她找到～位受过特殊练习、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支持的主管职员。

　　第四，向新员工提供阶段性的工作轮换和职业通路

　　新雇员进行自我测试以及使自己的职业钱更加具体化的一个最好办法是往尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换（比如从财务分析到生产治理再到人力资源治理等等），新雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时，企业也得到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的治理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位新雇员制定他们的后续工作安排计划。

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