选人一定有各种测试，有经验的招牌经理为此设计出相关题目和活动来筛选适合职位要求的人，而多重视被选者的专业、能力、和经验，但对这些能力背后的个人价值观、个性、职业趋向以及驱动因素却很少做测试。即使有也是采用国外测评工具，其结果不适合中国人。中人网在05年9月份将启动的“大学生就业”项目中，引用与国内权威专家一起开发的适合中国人性格文化特征的测评工具，为企业找到与企业文化价值观较匹配的人，避免用人风险，也帮助大学生明确职业发展的目标

　　3.“进模子”培训体系建立

　　新员工的培训是企业培训体系中不能缺少的基础部分，进职第一天到试用期结束我们通常称“蜜月期”，期间要做系统的课程计划，目的是将带有不同文化价值观的人统领到企业的文化规范中。这种“洗脑”课程是从高层、企业创始人、各阶段英雄人物开始，回顾企业历史放眼发展远景规划，宣导文化价值观，中层和各个业务部分骨干做业务和岗位技能培训和指导。为使”启蒙教育”实施有效，需要对每个阶段进行周或月的跟进反馈和评估，尤其是岗位技能的培训需要和员工以后每个阶段技能的提升培训结合，建立相应的联系。能使每一个新人在最初的了解调试中认同企业，并一批一批沉淀下来成为企业发展的后备气力。

　　4.“培养人才”纳进考核

　　企业发展目标的实现，是将治理和经营目标的分解并通过有效地实施考核监视而达到。目标的实现要靠有效激励人的潜能创造出优秀业绩。新人怀揣着热情和干劲，更应添加一分热度和支持，玉成有所成就的理想，也防止指导人（直接主管）热情懈怠和个人主观意识的偏驳，将培养人才纳进关键指标考核中。要求技术和关键岗位在规定的期限内必须培养出符合企业发展的后备气力，并能在实际工作中不断得到验证。

　　5.设计职业发展通道

　　企业长期发展实际是每个员工的成长和发展，现代人力资源开发也是解决员工职业规划和培训体系建立的题目。在新人还没有能力明确自己职业目标时，为其做职业的规划将个人发展与企业发展所设定的职位技能相匹配，开发培养与职位相适应的胜任素质，同时有竞争力的薪等福利配合。给新人看到自己职业发展的轨迹和终极的目标，并在不同时期引导跟踪和扶正。

　　6.自我培养，自我发展

　　企业培养新人是在开发自己的造血功能，在培训体系中建立内部讲师培养机制，课程设计中有意识地让新人展示专业和才能，并为其付出少许酬劳，激励新人不断学习业务技能，同时带动其他有成长欲看的员工，让后来者看到鲜活的范例，激活自我学习和自我成长的动力。让新人不断在知识技能上为企业产出，实在降低了未来招聘和培养新人的本钱。

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