企业课程体系框架

　　看到这里，可能有些朋友会想，这样的课程体系很系统、很完美，但是太庞大、太理想化了！确实是这样的。所以在现实条件中，我们会根据现有资源往调整。例如，只设计关键岗位的课程体系。对于以销售为核心的企业，销售岗位是关键岗位；以物流运作为核心的企业，像采购、生产、物流等为关键岗位。又如，在层级上可以设计为两级，甚至一级。

　　体系的建设还要关注企业的人事政策。假如企业在招聘时，要求应聘者具备“销售员”的能力，就无需设计“销售助理”的课程。假如企业的人事政策是高薪资投进、引进高技能人才，在员工培养和发展方面就可以少投进。企业可能没有职称层级，也不需要建立课程体系。但是，这样的人事政策，可能会产生其他题目，例如企业是否有足够的吸引条件，在利润上是否可以支付高薪资，业界内是否有充足的人选，员工的忠诚度也需要考虑。

　　组织持续发展的驱动力

　　在企业组织持续发展中，培训应该发挥其巨大的推动作用。作为优秀的培训职员，需要站在公司的层面上，诊断组织在业务上的短板，诊断组织在文化和治理上的不足。

　　针对这些方面，结合企业长远发展目标，应有计划地引进先进、成功的贸易理念和运作模式，例如请专家先容先进的物流运作模式，促进本企业的物流运作的优化；举办高层职员参加的文化沙龙，讨论企业在治理、文化等方面存在的题目，确定来年文化主题等等。通过这些具有前瞻性的活动，帮助企业治理者打开思路，探索发展道路，进行变革。

　　对培训者的要求

　　以上三种角色对培训者的自身能力提出了要求。第一种夸大了培训者的经营理解力和执行能力。要正确把握组织的重要决策，并迅速协助治理者推行、落实。第二种是最能体现培训者的专业能力，例如课程体系的建设、培训需求调查与分析（员工能力评估），培训计划制定、课程开发、讲师甄选、培训效果评估等等；第三种是更高层次的要求，需要培训者深进到业务中，运用高度的敏感性，找到组织中急待改进的短板。与此同时，还要关注、了解外界先进的贸易理念和治理模式，根据组织的需要进行引进。

　　在《基业长青》一书中，作者用丰富的实例、深进的分析告诉我们：建立一个伟至公司的根本在于拥有一种核心理念和独特追求进步的精神，并将这种理念和精神融进公司组织结构的所有层面。

　　在这种核心理念和精神的形成，特别是其在融进企业所有层面的过程中，培训都可以借助其得天独厚的上风，发挥其应有的作用。只有将培训渗透到企业治理和发展中，才能真正发挥其核心价值。

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