考核指标的选择要符合分层分类考核的要求。分层考核可以通过对同一指标设定不同采分标准来体现，由于对不同层次的营销职员有不同的要求，层次越高，要求越高，如上表一级业务员月销售收进达到200万就可以得10分，而 ***业务员月销售收进达到300万才能够得10分；分等考核是指对不同性质的职位选取不同的考核指标。如主管业务的营销经理的考核指标可能以销售收进、回款率、用度率和客户满足度等为主，而主管配送的配送经理的考核指标可能以发货正确率、用度率、车辆保养等为主。

　　目标分解仅仅是MBO导向绩效治理的开始，在目标的实现过程中，适时跟踪进展情况，并进行适当地指导是保证企业目标实现的重要环节。首先是目标分解过程中的指导，在将目标任务层层分解的同时，上下级之间需要对完成目标的路径和方案进行探讨，充分估计可能出现的题目。通过对题目的分析，上级能够进行针对性地指导，帮助营销职员捉住关键，增强信心。

　　其次是在计划执行过程中，对关键环节加强控制和指导，随时发现题目并加以纠正，以保证目标的实现。关键环节的控制和指导可以通过逐日、每周的例会定期进行，也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行，如在重要客户开发过程中的重点关注。

　　所以说，指导是MBO导向绩效治理的重要一环，对营销职员来说，对关键环节的跟踪和指导，能够帮助个人目标的实现，并使个人在过程中成长；对企业来说，对关键环节的跟踪和指导，可以实现有效的治理和控制，及时发现题目并予以纠正，避免因小失大，从而真正实现组织的有效治理和控制与进步企业经营业绩的同一。

　　考评环节不是仅仅对照考核用表进行打分的过程，应结合月度计划会议、述职会议，对各项考核结果进行讨论，总结经验与不足，并提出推广和改进措施。考评结果完全公然，以在业务职员之间形成充分而公然的信息交流。

　　考评指标尽量采用量化指标，对不能量化的指标的考评应尽量吸纳相关部分的意见，采用至少360度考核的方式，力求考评的客观公正性。如对部分主管团队建设指标的考评，可以吸纳本部分员工、主管本人、部分上级、与该部分有协作的部分主管等相关方面不同权重的打分。

　　考评结果可以直接与员工经济激励措施如工资、奖金、福利补助等挂钩，也可以直接与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相联系。

　　将员工的考评结果与工资、奖金等经济奖励措施相结合。首先是要根据营销职员的不同层次和性质设计企业营销组织的薪等、薪级分布。即根据公司分层分类考核示意图设计工资的薪等、薪级分布。

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