根据我的理解，对中国企业目前而言，这两个题目的重要性正好要掉个个儿。

　　现在中国企业的治理当中，最普遍又特别致命的题目是什么？是绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧。

　　比如说公司在2002年初，制定了一套绩效考评制度，也下发到了各个部分，到年末要发奖金的时候，一算，发现有的部分奖金很高，有的部分特别少，担心部分之间摆不平。于是老总就开始搞平衡：你们奖金拿得多的，要牺牲一下，照顾一下其他人。另外，你们的工作之所以有成绩和其他部分的支持也是分不开的。最后把他的奖金拉下来一点，然后给那些按绩效考核拿不到奖金的人补一点。

　　再比如职员的任用、提升。企业里的制度上都说是按照绩效来的，实际上，很多企业提拔人的时候，并不完全按照这个标准，甚至干脆就是另外一套标准。当然有一些是不得已的因素，比如国有企业人事决策机制比较特殊，有些则是老总并不真心想完全按照绩效考评制度来实施，否则自己就没有权力空间了。

　　这样我们就看到，绩效考评的结果并不是人事决策的惟一的指挥棒，还有别的信号灯对人事决策起指挥作用。

　　很多企业的治理者抱怨说，我们公司的考核大家不太重视，绩效考核就是走过场。其原因就在于没有把绩效考评与公司人事决策真正挂起钩来，并且作为最重要的依据。时间长了，人对考核就会有一种懈怠。

　　误解四：考核者是人力资源部

　　谁是考核者？对这个题目，企业里的回答真是五花八门。有说是老总的，有说是人力资源部的，有说是企管部的，还有些说公司有考核小组，专门管考核。

　　答案实在很简单，就是员工的直接上司。谁离员工最近？谁平时给他布置工作？谁对他的工作进行监视考核？毫无疑问，是他的上司。

　　在这个答案之下，我们要澄清几个题目。

　　1、有很多人以为考核者是人力资源部，或者是企管部。

　　很多公司可能发生过这种情况，年底的时候，老总让人力资源部分搞一个考核制度，于是人力资源部分的秀才们加班加点，赶出一套考核表发下往，结果，各个部分怨声载道，“你们人力资源部搞什么名堂，这些表格根本不符合我们的实际情况。”实在这也怨不了人力资源部，他们究竟不是具体做业务的。说到底，他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术支持或者说是治理的平台。

　　2、有的公司设立考核小组来实施考核。

　　这种情况在我国很普遍，特别是那些跨地域、有很多分公司、子公司的国有企业，近来民营企业采用这种方法的也不少。

　　由于企业的考核信息分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部分，假如要对一个员工、一个部分经理进行考核，就需要一个能反映各部分意见的考核小组。

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