企业成长遭遇人力瓶颈

　　当中国的很多企业，尤其是民营企业在呈几何级数的速度高速发展的同时，人力资源题目已成为企业发展核心的题目，一是企业快速发展，而职员能力发展缓慢；二是企业新发展战略没有相应的能力来执行。其结果使企业发展受到人力资源的制约，企业更上一步受到职员能力与水平的瓶颈约束，很多民营企业都过不往这道坎，而导致终极的失败。

　　这种情况一般对策有三：一是逐步淘汰老员工招聘新人才；二是内部调整进步新的高层次人才；三是通过内外部的培训来建立学习型的团队，优化提升原有人才整体水平；从实际操纵来看，由于前两种往往受到企业内外文化冲突，“老革命”与“新新人类”的文化冲突，轻易引起企业的震荡，而第三种则是企业平稳推进发展的选择，已经成为主流；

　　人力资源部关于培训的困惑

　　当前，企业培训的业务一般通过人力资源部分来负责进行，由于我国在人力资源治理方面处于起步阶段，人力资源部分一般是通过人事科等转型而来，因此让他们来解决企业整体层面的治理培训，往往碰到下面的题目：

　　1、知道目前本企业亟需培训，但不知道如何进行有计划成体系的培训；

　　2、辛辛劳苦组织了给各层职员的培训，但上级下级都不满足；明明给大家做一件好事，却得不到认可；

　　3、培训没有长期计划与体系，只知道请一些听说不错的讲师，但讲师的标准化、千篇一律的课件对单位的具体业务却没有多大帮助；

　　4、 由于短期内培训不能见成效，对于培训有没有效果不清楚，很可能花冤枉钱了；

　　以上这些题目产生的原因，与当前人力资源部分的特点有直接关系。由于部分职能的局限，培训主管对公司主要发展战略及重点业务方向不能全面了解，把握不了发展思路，所以培训业务难以有效地配合公司主要战略方向，另一方面，由于不能够把握各业务层面的需求，培训就会出现“不解渴”的情况。

　　这种结果会造成培训的效果受到影响。例如，某企业处于业务拓展期，这时企业会需要业务职员大力拓展市场来打开局面，假如这时组织的是团队合作方面的培训就不完全合适。由于在业务拓展期需要的是业务职员点对点个人能力的突破，需要市场的尖刀来打开局面，这时需要加强的是销售技巧、沟通技巧等个人能力的练习，才能符合企业业务发展的需要。

　　当然到这一层次还是不够的，还要看到业务职员的性质，假如企业奉行的是代理分销渠道模式的业务，则业务职员的身份是渠道主管，应加强的是渠道治理方面的业务，假如企业奉行的是客户经理直销模式的业务，则业务职员的身份是客户经理，应加强的是大客户销售能力方面的培训。

营销广告策划网(www.ideatop.net)