有条件的企业，假如可能的话，可请人力资源治理咨询公司做一些心理测试题，其口试过程又可以细分为：心理测试、专业技能笔试、用人部分经理口试、岗位直属领导口试、人力资源总监口试及总经理口试。这样更能招聘到企业所需人才，胜任空缺岗位工作，从而杜尽“拉到篮里都是菜”的现象。

　　最后，待全部职员口试结束，人力资源主管要根据我们口试笔记对全部职员的各个方面进行一个横向全方位综合评估比较，逐一进行对照，按照差数排序漏斗原则或配对比较法筛选，确定终极聘用职员名单，上报公司领导批复，确定时间按照公司规定办理新员工进职。对于的确难以取舍的应聘者，可以考虑进进第二次面谈，但一旦确定二次面谈通知联系一定要及时，以免“才”被他人所用。

　　在企业的人力资源招聘甄选活动中，我们要留意一些细节：

　　1、不负责任地派出资料收集者实施活动；

　　2、在口试安排上时间与人数的失衡，也难以具体了解求职者的真实能力；

　　3、避免从口试人主观意念出发事先设计已有自我标准答案的一些题目，特别是偏题的题目，让应聘者左右为难，而口试人沾沾自喜，从而妄下定论，求职者“A”能力不行，但是“B”、“C”——能力假如正好能弥补您组织中治理的不足，岂不放掉一个优秀人才；再好的人力资源主管您都不是企业各职能部分治理的专家，特别是专业技能的考核，不能笼统代之；同时，企业人力资源主管应明确的是，用人之长，人尽其才尽其能足矣，正如“海尔团体”张瑞敏所言：就单个员工而言，海尔员工并不比其他企业优秀，但能力互补，具有良好团队合作精神的“海尔团队”在工作上确是无坚不摧的，我们的企业发展尤其需要团队的气力，而不需要太多的“剩人”——剩下您一个人！这也正是企业治理中组织设计与职员配备的基本要求。

　　4、避免慌乱与太忙。

　　5、总是打断谈话。

　　6、挑选自己主观想听的听，或者进进“像我”的误区，要抱着很平和的心态。

　　7、忽略非语言的信号，留意观察有没有与他说话显得很不一致的地方。

　　8、避免在倾听时就给予对信息的处理，记住内容就好了。

　　9、公道控制面谈速度，假如碰到滔滔不尽的人，可以通过我们的肢体语言给予暗示，不要粗暴打断交流。

　　10、面对性格极其内向的人，可以暂时打断他，我们暂时不谈这个题目了，但假如这个题目很重要，可以隔段时间以后再发问，或者把责任拉回自己，也许我没有讲清楚等，给予更多的时间考虑。

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