2、自己的成就和能力可以获得主管的欣赏；

　　3、获得说明困难和解释误会的机会；

　　4、了解与自己有关的各项政策的推行情况；

　　5、了解自己在公司的发展前程；

　　6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

　　四、主管在绩效考核中所充当的角色

　　在绩效治理中，直接主管是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效治理体系负责，下对下属员工的绩效进步负责。假如，直接主管不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。

　　所以，在实施绩效治理之前，首先要团结你们直接主管这个主体，同一你们的思想，使你们真正发挥绩效治理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让大家真正动起来。只有大家真正按自己的分工真正动起来了，绩效治理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。

　　那么，绩效治理中，你们应该扮演那几个角色，做好那些工作？

　　主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员

　　（一）、合作伙伴

　　在绩效的题目上，你们与下属的目标是一致的，你们的工作通过下属完成，你们的绩效则通过下属的绩效体现，所以，下属绩效的进步即是你们绩效的进步，下属的进步即是你们的进步。

　　绩效使你们与下属真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

　　鉴于这个条件，你们就有责任、有义务与下属就工作任务、绩效目标等前瞻性的题目进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合下属的职务说明书与特点，共同指定下属的年度绩效目标。

　　在这里，帮助下属，与下属一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是你们的自愿，由于你们与下属是绩效合作伙伴，为下属制定绩效目标的同时就是你们为自己制定绩效目标，对下属负责，同时就是你们对自己负责。

　　通常，你们与下属应就如下题目达成一致：

　　1、下属应该做什么工作？

　　2、工作应该做得多好？

　　3、为什么做这些工作？

　　4、什么时候应该完成这些工作？

　　5、为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些进步哪些知识、技能，得到什么样的培训？

　　6、自己能为下属提供什么样的支持与帮助，需要为下属扫清哪些障碍？

　　通过这些工作，你们与下属达成一致目标，更加便于下属有的放矢的工作，更加便于自己的治理。为后续的绩效治理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。

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