4、个人偏见：偏爱自己喜欢或熟悉的人；

　　5、类已效应：考核者不自觉地将被考核者与自己进行比较，以自己作为衡量的标准，这样会产生自我比较的误差；

　　6、盲点效应：由于自己有某种缺点，而无法看出被考核者也有同样缺点。

　　六、注重绩效考核面谈

　　所谓绩效面谈，是指部分主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。我们希看能通过绩效面谈，将下属的绩效表现回馈给下属，使主管了解下属在过往一个月中工作上的得与失，以作为下一个月做得更好或改进的依据；为下属提供一个良好沟通的机会，藉以了解下属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予下属的协助；共同研商下属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何往进行，及提供必要的建议与协助。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：

　　1、回馈与肯定

　　主管就下属过往一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将下属的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该下属的表现是否符合工作职责的要求。

　　2、改进与发展

　　所谓的改进与发展，就是主管能与下属就未达到绩效目标的部分，或下属技能不足的部份，拟订下阶段改进的方向与计划，对下属表现优异或较专长的部份，由主管与下属共同讨论未来的发展，并规划适当的练习与工作以配合下属的发展。

　　3、沟通与激励

　　所谓的沟通与激励，是指主管与下属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与下属对考绩结果意见不同时，主管更要听取下属的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让下属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与下属进行沟通外，更要将“激励”的目的，列进绩效面谈的主要任务。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对下属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。

　　4、公平与客观

　　由于绩效面谈是主管与下属公然且面对面的沟通，因此，主管在绩效考核的评估过程中，应该特别审慎与小心。由于，明确、公平且客观的绩效评估，才能让下属重视考核的结果，进而重视绩效面谈。

　　我们决不能由于平日的工作非常忙碌，没有办法抽出适当的时间来与下属进行月度的绩效面谈；即使做了，也是尽可能愈短愈好；更有些为了省事的主管干脆将下属的考绩分数打高一点，以避免自己与下属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。出现这些现象只能说明你不是一个好的治理者，终极也会影响到你们工作的开展，因而，对于绩效面谈，我们决不能掉以轻心，以为它可有可无，只是一个形式主义而已。

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