随着市场竞争的不断加剧，企业的规模的不断扩大，一个严重的题目越来越多的摆在了各位中国企业总裁眼前—企业的治理精英正不断流失。人才的流失，不仅影响企业的正常生产经营，造成治理层的队伍不稳，而且还会造成大量的纠纷，严重影响企业老总们的精力和时间。这一现象已经在一些中国企业出现，以下是一些著名案例：

　　1995年，正处于发展巅峰的“小霸王”段永平忽然出走；几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”击退了很多老大哥，一路高歌，迈进中国电器行业排头兵之列，此时“小霸王”却效益低迷，市场份额不断流失，直至破产；而“步步高”的掌门人就是当年从“小霸王”出走的段永平。

　　1999年3月，广东中山爱多企业法人代表胡志标在接受媒体采访时说：“……决策者想从具体事务中跳出来，就必须放手请别人干，但是我选错了人，这就是我最大的失误。”谈到这里，胡志标痛切自责“高薪聘请了一些策划人来做各企业的总经理，顶替了原有骨干，整个爱多的中层在1998年发生了重大的震荡……导致了业务的全面下滑。”

　　1999年，北京现代城地产公司4名销售副总和部分员工被他人以18万元至25万元的一次性用度“挖走”。该事件被评为1999年度中国企业界十大新闻之一，其影响之大，可想而知。而现代城房地产公司为此差点倒闭。

　　2000年，创维团体的营销总经理陆强华又率众出走“高路华”，引发了创维的公关危机和内部“人事地震”，引起业界的广泛关注。这很显然又是一起典型人事风险案例。

　　人才为什么会出走？

　　上述这些事件给企业的发展造成了怎样的困难可想而知。那么人才为什么会出走？如何避免这些状况的发生？

　　实在，在上述所有事件中，尽管不排除每一事件的个性，但有一点是相同的，即出走的人以为自己没有得到“老板”的正确评价和对待。

　　留住那些对企业来说很关键的治理人才，关键就在于作为决策者，必须懂得如何公道评估治理团队的业绩，即正确和及时地评价。有一个很有趣的现象，人们应该可以留意到，即当企业处于创业初期，规模很小，经营也还尚未取得成绩的时候，人才往往却不易流失，人才的出走，经常发生在企业取得了一定的成功、达到了一定的规模之后。上述的例子也证实了这一点。

　　实在，可以从治理学上来分析这一“希奇现象”，即企业规模比较小的时候，根据“治理幅度”的原则，企业家可以通过直接的汇报关系和平常的接触来了解其团队的工作表现和业务绩效，并根据业绩对其奖励或惩罚。但随着企业规模的不断扩大，治理职员的增加，组织结构的复杂，这时要了解和评估团队的

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