业绩就变得困难。光凭过往的经验判定就可能造成偏差。

　　因此，一个重要的结论是：当企业正处于不断发展、规模不断扩大的时期，作为企业领导人，您应该加倍地关心您的团队和员工，而这种“关心”的条件和基础，就是对员工的业绩进行公道的考核。

　　“投资于人”是一种逐渐形成的思想

　　第二次大战之后，特别是治理学界“y”理论的提出，大大推动了跨国公司对“人”的投进。之前，理论以为工人劳动效率不高是由于“工人的本性不老实，懒惰，愚蠢，不负责任等造成的”。这就是X理论。但是y理论以为人不是被动的，人的行为受动机的支配，只要给其制造一定的条件，他就会努力工作，达到确定的目标，希看自己的工作取得成就。从这个熟悉出发，假如员工的工作没干好，就得从治理本身往找妨碍员工发挥积极性的因素了。因此，“投资于人”的观点被西方很多至公司所接受。

　　在长期的竞争环境中，跨国公司的总裁们也越来越多地意识到人的重要性，特别是公司的骨干职员的重要性。因而逐渐形成了一套“投资于人”的治理思想。您想要投资于人，首先要确定以什么样的标准来评价他们？假如一些员工所具备的水平与工作的要求有差距，那么差距到底有多大？应该对他们进行哪些方面的培训？假如员工面临提升，那么凭借什么条件衡量他们？这一系列题目的答案就形成了“投资于人”的四个不同阶段，即绩效指标制定；绩效评估；公司给予的支持和不断的激励。

　　“投资于人”的四个阶段

　　一、绩效指标的制定

　　目前，大多数企业在确定绩效指标的时候都采用了“目标治理法”，即确定公司的整体目标，例如业务量、利润等，并将这些指标分解到各主要的业务部分。然后，在年终的考核中，根据这些业绩指标来进行考核，决定治理层的升迁。这种方法的最大优点是易学，方便，不需要很多的专业指导就可以实施。但是，其缺点也很明显：①因分解的指标大多是考核短期目标，会使各部分的治理者变得急功近利；②量化的短期指标只能考核业务部分，诸如销售部分、生产部分等，而无法对支持部分进行量化考核；③无法对员工和治理层的成长性和持续性进行考核，即是忽视了企业的持续发展；④目标的分解很难反映企业的内在发展规律，多数都是凭借经验和以往的发展数据来确定量化的指标。

　　因此，目标分解法比较适用于小型企业，而大型企业却很难采用这种方法。为此笔者在这里先容另一种绩效考核方法，就是目前被世界80%的跨国企业所采用的考核方法—“平衡记分卡”。这种方法的优点在于它既保存了目标分解法中对财务面的考核，又增加了对其他方面—客户、内部运营和学习成长的考核。

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