“据我观察，治理职员天天都亲临第一线。他们并非来此监视工作，而是希看了解员工的真实感受并确定是否存在哪些棘手题目。他们平易近人并关心员工亲身利益。通过与治理层进行沟通，我深深地感受到，公司真正关心员工和坚持以人为本。”

　　这些都是敬业度的典型“征状”。员工天天上班、工作，为的不只是赚钱而已。还希看经过工作成长，期待从工作中得到肯定，甚至盼看透过工作实现自我、发挥影响力。而这些，都是不能用金钱来衡量、来满足的。

　　正如“ThePowerofMindsatWork：OrganizationalIntelligenceinAction”一书中提醒那些企业导——他们一直以来误以为激发员工敬业只是“施加在员工身上的某种东西，就像给机器加油一样”——“你要懂得你所能做的就是创造一种能够有助于激发员工的东西，那就是愿景。”在一个布满愿景的企业中，员工愿意付出比领导人预期更多的努力，这是由于他们渴看成功，以为自己的成功和公司的成功须臾不可分离。

　　但是又有人会问，假如员工的满足度不能给企业带来直接的贸易成就，像诺基亚、百事可乐、美国礼来这样的至公司为什么每年花巨资来做满足度调查呢？还把调查结果作为年度绩效考核指标之一？

　　德慧咨询公司董事、高级顾问潘奕君告诉本刊记者，员工满足度调查的目的在于，一方面可以明确企业治理中存在的题目究竟是什么，系统地往解决题目，并通过再次的满足度评价，观测是否得到改进。另一方面，调查结果可以起到预防的作用，它是诊断组织治理现状最为重要的“温度计”、“地震猜测仪”。目前，已成为很多跨国大企业治理诊断的评价标准。

　　一言以蔽之，领导层通过对满足度调查结果的分析，更好地了解员工的基本满足状况：如最满足和最不满足的方面是什么、组织在哪一方面最需要改进，什么因素才能起到激励作用等等。

　　直观地总结两者关系，满足度某些方面的指数可以作为敬业度的基础数据和参考数据，但员工的满足并不会必然带来他们敬业的结果。

　　讨好员工是不够的

　　仅仅执着于满足度，还存在一种危险——可能令雇主们一味地讨好员工，加薪、放假，如此种种，而经常收效甚微。

　　翰威特用六大驱动因素来评估员工在情感和知识方面对企业的承诺或参与度。举例来说，当前期的员工满足度调查结果出来以后，比如说生活质量分数是70%，员工的职业发展机会满足度分数是50%，工作环境60%，职员关系40%，薪酬福利30%，内部规程80%。企业客户拿到这份结论，自然会找满足度最低的部分，比如，多数时候是“薪酬福利”部分，改革心切的客户会花大力气把有限的物资和人力资本投进进往加以改善。

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