从此，公司建立了董事生活会制度，把所有事情摆在明处自由沟通，有意见当面提，有则改之，无则申辩。作为领导人只要心胸宽广和处事公正，容得了各种各样持有不同意见的人，并且自己没有私欲，就能调动大家群策群力。

　　拒尽危机式变革

　　《中外治理》：方正在经历动荡之后，求稳求静是自然而然的普遍心态。但团体原有的治理体系庞杂割裂，团体对下属公司缺乏掌控力，各公司之间在业务链条上也欠缺衔接……应该说变革一天也不能等了。那么你是怎样在化解矛盾的同时推动变革的？

　　魏新：我不赞成那种会造成巨大震荡的休克式调整。方正在化解了一场危机后，再也经不起一场危机式变革了！我必须把一场变革化为有序的渐进式的调整，关键在于把握时机和掌控节奏。我花了很多时间在观察和研究，方正久病沉疴，需要彻底“检查”，制定全盘变革方案。很多策略，时机不到就不能推出；一旦决定，行动就尽不退缩。

　　我做事情有三个原则：先简后繁，先易后难，先有形后无形。有形的调整主要是业务架构和组织结构以及人，无形的调整则是理念和文化。无形的调整要建立在有形的调整基础之上，要把业务和组织架构理清之后才能进行。否则，业务不见成效，治理架构不清，人不到位，理念和文化谁会有心思听？

　　《中外治理》：任何组织结构调整都要动人，都难免人事风波。方正刚刚平息高层动荡，在这个敏感的雷区，你如何微妙地把握平衡？

　　魏新：对此，实在我觉得大家都陷进了一个误区：总以为解决人事纷争就一定要大刀阔斧，将张三调到东，将李四调到西，然后再让反对者出局。实在，真正有效的人事调整并非如此。就说方正，抛开体制题目，其人事地震的根源，就是战略不清楚导致治理混乱，终极才导致人事纷争，不能简单地评判谁对谁错。所以，要想从根本上解决人事纷争，首先要解决企业战略和治理结构题目。战略清楚了，治理关系理顺了，再将合适的人调整到合适的岗位上，纷争自然就化解了。

　　所以2001年，我以方正科技作为调整试点，进行了大规模的机构重组。尽管我的观点是“多换思想少换人，不换思想就换人”，但在贯彻调整过程中基本上没有换人。由于你把所有事情摆在明处自由沟通，容得了各种各样的持有不同意见的人，大家就轻易达成共叫。事实证实，对方正科技的变革试点是成功的。

　　看似与“人”无关的举措

　　《中外治理》：方正治理变革以什么为切进点？变革基本思路又是什么？

　　魏新：以方正科技为例，原有的架构是：上市公司方正科技控股方正电脑公司。但由于电脑公司是整个方正科技团体的业务核心，涵盖了从采购、生产到销售等几乎所有的部分，都游离于上市公司之外，使上市公司成了一个单纯的控股公司，导致职能部分形同虚设，对下属公司缺乏足够的控制，几乎成为一个空壳。而电脑公司由于业务繁多、部分复杂，在治理上又有很多漏洞。所以，我首先是调整公司的架构，把原来方正电脑公司大而全的业务格式拆分理顺，实行财务和人事垂直治理，控制权上收，经营权下放。

营销广告策划网(www.ideatop.net)