方正科技在研发、采购、制造、销售、服务等纵向五大平台基础上，横向整合成立企业产品、消费产品、移动产品、软件产品等四大事业群，分别负责不同的板块业务。架构调整后，基本实现了总公司对各分公司的有效控制，治理漏洞基本上可以得到解决。

　　《中外治理》：如此彻底地打破原有结构，方正的变革节奏如何把握？

　　魏新：方正全局的治理变革是分三步走的：

　　第一步，是调整公司架构，控制权向上移，在团体公司层面，形成财务治理、人事治理、投资治理、品牌治理、内控治理这五个同一。

　　第二步，是重塑企业文化，确定了核心理念体系。这一步较为关键，为了改变原有文化，各层级的核心职员都突破了原有的“北大圈”而实行了多元结构。比如：在团体这一层面，现任执行总裁李友在4年前以战略投资者身份进进方正科技公司董事会，并出任方正科技执行总裁，而现任团体董事、方正控股公司董事局主席兼总裁的张旋龙，是方正创业初期的香港投资伙伴。

　　第三步，是建立了一套与企业文化相匹配的治理体系和制度。

　　打造“非危机状态”

　　《中外治理》：你想塑造一个新方正，所以致力于深层次的变革，但你如何领导企业超越自然而然的惯性，在你所说的“非危机状态”下加速巨变？

　　魏新：方正是在危机状态下开始变革的，但方正变革又是在非危机状态下进行的。方正近几年安静了，但不是在沉寂中衰落，而是稳健地完成了战略性重组，平稳地进行着治理与人事变革。

　　我深知，变革进程中难免出现错误和意外，而且变革本身也会凸显企业固有缺陷，一旦出现始料未及的挫折极易中途而废，这种失败将是灾难性的，变革无果而终，而且将很难启动第二次。所以，在精心设计阶段，假如能摸清员工的底限并预期多种意外，就可以减少失败的可能性。

　　而且，强有力的核心领导层才能战胜变革中的风险和障碍，只有强化中心核心控制才能避免混乱。要在全体员工中创造一种拥抱变革的环境，其技巧在于通过不断的有效沟通，帮助员工发现全新的现实。

　　采访手记

　　跳出人事看人事

　　以非纷争来化解纷争

　　在方正这场全方位的变革中，最难解决也最令人关注的便是人事纷争。常以为人事纷争的解决方法，大都是一个新的治理者带领一支强势团队参与，首先划分纷争各派谁是“革命”的，谁是“反革命”的，然后团结“革命者”，打击“反革命”。假如“反革命”肯就范，则可以重新回到“革命”队伍中来，否则就只能出局。这是太多的变革故事刻在我们心中的“成熟”模式。

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