上世纪九十年代，在很多人眼里，在外企工作是很神秘和光荣的事情。神秘来源于企业文化、工作内容和工作氛围与中国企业的极大不同，光荣来源于外企雄厚的企业实力、高端产品、高端品牌带来的荣誉感，以及丰厚的待遇。——这“待遇”二字，并不仅仅是真金白银，还有一些比较虚但很受用的东西，比如说带薪休假，比如说事业空间，比如说培训。

　　现在，不光是外企，很多企业都相当重视人力资源，重视培训。有的企业干脆说：“培训是一种福利”。随着这种说法的流行，另一种做法在有实力的企业中也流行起来——建立企业商学院。中粮团体在京创办“企业忠良”、蒙牛创办“蒙牛商学院”，而作为外企的摩托罗拉，老早就有“摩托罗拉大学”。可以说，是凡明星企业，没有不办自己的“企业大学”的。

　　这么多企业花大功夫办“企业大学”，显然不是一场集体秀，那么，这些软硬件投进不匪的“大学”真能如企业所愿、为企业发展源源不断地保证“人力资源供给”吗？

　　培训的目的，是为了进步企业最活跃的资源——人才的能力和素质。在人力资源治理中，对培训效果的评价，也是以此为着眼点的。市场部长不会做工作计划，车间工人次品率高，部分经理管不停止下员工，通通送往培训，培训效果以工作计划质量是否合格、次品率是否降低、部分经理领导能力是否进步为标准，只有这些做到了，企业整体人力资源的能力和素质才会上往，业绩才有保障。很多企业承袭西方人力资源治理的这种做法，以为这种评价方法最符合企业内部价值创造和价值实现的规律、最能体现培训的价值。

　　我却对此不敢苟同。课堂式的培训可以起到传授知识的作用，但能否将知识转化为能力，将能力转化为业绩，却不是在课堂上能实现的。何况人的禀赋各异，同样的课程、同样的老师，可能这个人一点就通，那个人却是个“高分低能”。

　　固然我也经常走南奔北为各种企业讲课，很多人听了我的课也很受启发，但是，我觉得我的本事还不能象某些宣传上说的那样：

　　“听了XX的课，生产本钱砍掉了50%，半年新增利润XXX万元！”

　　我要是有这种动动嘴皮子就能让企业变成印钞机的本事，干嘛不自己办个公司、自己把自己变成印钞机呀！人不是点石成金的神仙，企业的业绩不是培训讲出来的，是自己干出来的。课堂式培训的作用似有被人夸大和神化的嫌疑，它的作用实在是有限的，实践才是最大的培训。

　　我服务的某些企业，员工抱怨“没有人力资源治理”、“培训太少”，我对他们说：有人的地方就有对人的治理，治理就是管人！你们企业，看似没有专家、老师来上课，大家接受培训的机会未几，但是，领导给你工作空间，让你放手往干，这就是最好的培训，只要你想干事，就有锻炼能力的机会。

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